El trabajo en la Argentina está mutando a una velocidad que supera los mapas organizacionales tradicionales. Sin embargo, detrás de la adopción de nuevas herramientas digitales se esconde una brecha estructural: las empresas saben que el mercado laboral exige reconversión, pero la mayoría opera a ciegas sobre las verdaderas capacidades de su personal.

Así lo revela la segunda edición 2026 del Informe de Transformaciones del Trabajo, elaborado por el Observatorio del Futuro de Insight 21. El relevamiento, realizado sobre 400 empresas de diversos sectores y regiones del país, muestra un diagnóstico preocupante: aunque la Inteligencia Artificial y la automatización reestructuran funciones a diario, el 42,5% de las organizaciones no realizó ningún diagnóstico de necesidades formativas en el último año y un 44,8% no mide las habilidades de sus colaboradores.

El dato sobre learnability —la metahabilidad para aprender, desaprender y volver a aprender— expone con dureza el rezago conceptual: el 63% de las firmas no evalúa esta capacidad en su plantilla.

No obstante, el estudio identifica un "efecto contagio" positivo entre quienes sí hacen la tarea de diagnóstico. Las empresas que miden de forma sistemática las competencias de toda su nómina logran despliegues de upskilling (profundización de habilidades) del 45,4%, frente al 22,8% del promedio general. De la misma manera, alcanzan niveles de reskilling (reconversión para nuevos puestos) del 32,4%, contra un 15,5% del mercado total.

"Medir es lo que permite pasar de una intuición sobre el talento a una decisión de desarrollo basada en datos. Las empresas que ya lo incorporan como práctica sistemática nos muestran el camino: no alcanza con acciones aisladas de formación, hace falta una infraestructura de gestión del talento que acompañe todo el proceso", explica Andrés Pallaro, Director del Observatorio del Futuro de Insight 21.

La paradoja de la IA: de la conversación a la prioridad real

Aunque el uso de IA generativa acapara los titulares corporativos, al indagar en las prioridades reales de formación para los próximos dos años, las habilidades vinculadas directamente al uso de Inteligencia Artificial quedaron relegadas al último lugar de las menciones con apenas un 8,6%.

Las prioridades de capacitación declaradas por los líderes muestran un balance volcado hacia competencias tradicionales y adaptativas. Las habilidades técnicas encabezan las menciones con un 22,4%, seguidas por liderazgo y habilidades interactivas con un 17,1%. Luego se ubican las habilidades adaptativas (orientadas a la gestión del cambio) con el 15,1%, las habilidades tecnológicas generales con el 10,8% y la gestión de uno mismo con el 8,8%.

Para Pallaro, esta baja figuración de la IA es una alerta de miopía estratégica en las organizaciones. "La fluidez en el uso de la IA no se resume a saber manejar una herramienta: implica criterio, capacidad de validar resultados y responsabilidad sobre las decisiones que se toman con su ayuda. En poco tiempo podría llegar a convertirse en una competencia transversal en casi todas las funciones", remarca.

Nuevos puestos en pausa y el riesgo del rezago

El relevamiento expone también cómo la cautela económica y la prudencia organizativa moderan las expectativas de contratación. Aunque el 66,3% de las empresas incorporó perfiles con funciones que no estaban en el organigrama durante el último año, estos representaron menos del 10% de sus contrataciones.

De cara a los próximos tres años, el 47,3% de los directivos estima que las nuevas posiciones seguirán siendo marginales y supondrán menos del 10% del total de ingresos. La expectativa de crear más de un 30% de puestos disruptivos cayó al 5,5%, cuando en mediciones entre 2021 y 2024 rondaba el 11%.

Al respecto, Pallaro advierte sobre la brecha temporal entre la sustitución y la creación de empleo: "El diseño de nuevos trabajos que podrían llegar de la mano de la IA muestra un rezago frente a la velocidad de los cambios. Lo nuevo tarda en llegar y el riesgo es que lo más tradicional se destruya antes de que lo nuevo nazca en cantidad".

Presencialidad dominante y la convivencia de modelos

En paralelo, las modalidades tradicionales mantienen un fuerte dominio. A pesar del auge discursivo sobre la flexibilidad, el 76,9% de las empresas mantiene a más del 75% de su personal trabajando de forma presencial. Asimismo, el 72,6% sigue estructurado bajo esquemas de jornada completa, relegando los formatos híbridos, remotos o freelance a segmentos minoritarios de sus plantillas.

"La realidad es que conviven organizaciones que ya incorporan esquemas híbridos, remotos o freelance en segmentos acotados de su plantilla, con una base amplia que sigue estructurada en torno a la jornada completa y la presencialidad. Entender esa convivencia, más que intentar anticipar el reemplazo de un modelo por otro, es lo que va a permitir diseñar políticas de gestión ajustadas a la realidad de cada organización", analiza Pallaro.

El frente demográfico: el doble desafío generacional

El reporte de Insight 21 subraya que la gestión del talento enfrenta una doble tensión en los extremos de la pirámide de edad. Por un lado, con las nuevas generaciones, las empresas perciben una marcada inclinación hacia la rotación: el 44,5% señala que los más jóvenes no buscan permanecer mucho tiempo en la misma organización, mientras demandan altos niveles de autonomía (37,8%) y esquemas flexibles que eviten la presencialidad diaria (37,5%).

Por otro lado, en el extremo superior de la pirámide, el 70,5% de las firmas confirma que se está extendiendo la vida laboral de los colaboradores de mayor edad. Sin embargo, un rotundo 74,3% admite no haber desarrollado ningún programa o esquema especial para acompañar la permanencia o transición de estos profesionales senior.

Frente a esta encrucijada, el estudio concluye con una advertencia central para las cúpulas corporativas: "La agenda humana no puede ocupar un lugar secundario frente a la agenda tecnológica. Incorporar inteligencia artificial sin rediseñar el aprendizaje, los roles, las trayectorias y las formas de colaboración puede producir eficiencias puntuales, pero difícilmente genere una transformación sostenible", concluye Pallaro.