Hace pocas semanas, un CEO con el que trabajo me contó una escena que había vivido en el comité de riesgo de su compañía de servicios financieros. Un analista joven había presentado, con total seguridad, un informe generado casi enteramente con IA: gráficos impecables, proyecciones prolijas, conclusiones contundentes. Todo diez puntos, hasta que la gerenta que presidía la mesa hizo una sola pregunta: "¿Por qué este escenario y no otro?". El analista no supo qué contestar. No por falta de inteligencia, sino porque nunca había llegado a hacerse esa pregunta: se la había delegado a la máquina.

Esa escena, que -según se escucha en diferentes ámbitos- se repite en organizaciones de todo tipo, tiene nombre técnico: deskilling. Literalmente, "pérdida de habilidad": la erosión progresiva de una capacidad (analítica, técnica o de criterio) porque dejó de ejercitarse; generalmente porque alguien, o algo, empezó a desarrollarla en su lugar. 

El diagnóstico ya tiene número

Una encuesta reciente de Korn Ferry, publicada en julio de 2026, le puso cifras a lo que muchos líderes intuían. La mitad de los altos ejecutivos afirma que está viendo erosionarse el juicio colectivo de su fuerza laboral. Peor aún: el 60% considera que este deskilling representa una amenaza significativa para sus organizaciones en los próximos años.

La ironía es evidente, porque muchos de esos mismos CEO piden en simultáneo que sus equipos se "recapaciten" (upskilling y reskilling) para usar mejor la IA. Quieren personas más formadas en la herramienta y, sin darse cuenta, entrenan cada vez menos el criterio que esta no puede reemplazar. Como resume el propio reporte de Korn Ferry, la IA no puede replicar buena parte de lo que nos hace humanos: escuchar de verdad, usar la intuición.

El atajo que siempre pidió algo a cambio

No es la primera vez que una herramienta promete ahorrarnos esfuerzo. Las calculadoras de bolsillo, las planillas de cálculo, el correo electrónico, hasta el ábaco (un antiguo instrumento de cálculo manual que se usaba hace 5.000 años)… todos prometieron lo mismo. Y todos, sin excepción, siguieron necesitando una dosis de juicio humano para convertir la información que producían en algo útil.

La diferencia con la IA generativa no es la promesa: es la velocidad y la seducción con la que borra el paso intermedio. Es tan sencillo pedirle un análisis impecable en segundos que muchos dejaron de preguntarse si ese análisis responde al problema correcto. El riesgo no es que la máquina piense peor que nosotros. El riesgo es que dejemos de pensar porque la máquina ya entregó algo que parece pensado.

Las 5C: el antídoto que ya estaba escrito

Mucho antes de que el deskilling fuera descripto en todas sus dimensiones, Reid Hoffman (co-fundador de LinkedIn) y Aneesh Raman (principal estratega de la misma red social profesional) ya habían identificado, en su libro Open to Work, las cinco capacidades que iban a determinar quién prospera en la era de la IA: curiosidad, coraje, creatividad, compasión y comunicación. 

Lo interesante es que esas 5C no son una lista de virtudes aspiracionales. Son, casi punto por punto, el camino que hoy proponen quienes estudian cómo evitar el deskilling dentro de las organizaciones.

La curiosidad es preguntarse por qué las cosas son como son y qué ocurre cuando cuestionás esas suposiciones. Es lo que te impulsa a compartir tu proceso de pensamiento en lugar de compartir apenas un resultado. Cuando el analista del comité no pudo explicar por qué había elegido ese escenario, no le faltó inteligencia: le faltó la pregunta que la curiosidad debería haber disparado antes de aceptar el primer output como definitivo.

El coraje es la voluntad de actuar sin tener toda la información y de seguir adelante cuando el resultado no está garantizado. Es lo que te induce a mostrar que podés manejar la ambigüedad, en lugar de esconderte detrás de la falsa certeza de un modelo. La IA suele entregar respuestas con un tono autoritario que no siempre está justificado. Separar lo que sabés de lo que todavía no sabés, y animarte a decirlo, es un acto de coraje que ninguna herramienta puede ejercer por vos.

La creatividad  no es solo expresión artística. Es la capacidad de generar algo genuinamente nuevo no solo recombinando elementos existentes, sino imaginando posibilidades que nunca habían existido. Es lo que te provoca explicar por qué algo importa, más allá de que la IA lo haya redactado más rápido de lo que vos podrías. Un modelo de lenguaje puede escribir, programar y calcular a mayor velocidad que cualquier persona. Sin embargo, sigue limitado por el criterio, el contexto y la experiencia de quien lo opera. Sin esa capa creativa, cualquier output, por más prolijo que sea, es apenas un borrador sin destino.

La comunicación es lo que nos une como seres humanos a través del tiempo y el espacio. Es la forma como el conocimiento respira y se expande. Es lo que te habilita a no quedarte en compartir el output de la IA, sino convertirlo en relato. Contar cómo ese análisis se conecta con las prioridades de la compañía, con la política interna, con lo que el cliente necesita escuchar. La diferencia entre entregar un documento y darle sentido a ese documentos la sigue marcando una persona, no una máquina.

La compasión en el trabajo es, finalmente,  lo que nos convierte en humanos que trabajan, en lugar de simplemente empleados. Transforma transacciones en relaciones y equipos en comunidades. Es lo que te estimula a ser empático con las consecuencias de lo que estás presentando, algo que ningún algoritmo entrenado en promedios y datos históricos puede anticipar del todo. La IA puede simular un tono cálido. No puede leer la angustia de un cliente ni la tensión política de una sala. Esa lectura sigue siendo, por ahora, un trabajo exclusivamente humano.

Y atención, porque la curiosidad sin coraje lleva a la inacción. La creatividad sin comunicación se queda en un pasatiempo privado. Y, siempre hay que considerar que la compasión le da sentido a nuestro trabajo.

No es solo un problema individual

Korn Ferry lo señala con honestidad: para los CEO esto es, ante todo, un problema organizacional a resolver, aunque cada persona pueda tomar acciones concretas en el "mientras tanto". Si un comité premia al analista que entrega el informe más rápido y castiga al que se toma diez minutos más para preguntar "¿por qué?", esa organización está entrenando exactamente el músculo equivocado. 

Si un proceso de onboarding se limita a enseñar qué botón apretar en la herramienta de IA, sin dedicar tiempo a que alguien más experimentado revise el razonamiento detrás del resultado, esa organización está fabricando deskilling a escala.

Desarrollar las 5C no es un programa de bienestar ni un taller aislado de un día. Es rediseñar los procesos cotidianos para que sigan exigiendo, todos los días, la pregunta incómoda, la decisión sin garantías, el ángulo distinto, la conexión con la audiencia y transformar los datos en un relato con sentido. 

Lo que estaba en juego en esa sala

Volviendo a la escena que me relataba ese CEO: lo que salvó la reunión no fue borrar el informe generado por IA. Sino que otra persona en la sala, con más recorrido, más preguntas hechas a lo largo de los años y menos miedo a decir "todavía no lo sé", tomó la posta y reconstruyó el criterio que faltaba.

Eso funcionó esa vez. La pregunta que me hacía ese mismo CEO, y que me sigo haciendo yo, es qué va a pasar cuando esa persona con criterio desarrollado ya no esté disponible, porque la organización dejó de formarla o se hayan tomado otras decisiones.

El deskilling no es un problema de la tecnología. Es un problema de qué estamos dispuestos a delegar y qué nos negamos a dejar de ejercitar. La IA va a seguir mejorando; eso no está en discusión. Lo que sí está en discusión es si vamos a usarla para pensar menos o para liberar tiempo y dedicarlo a lo único que ninguna máquina puede fabricar.

Curiosidad para preguntar, coraje para decidir, creatividad para imaginar, comunicación para darle sentido y compasión para sostener todo lo demás. Esas, fundamentalmente, son las ventajas competitivas que justifican invertir tiempo y esfuerzo en su desarrollo.

(*) Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas, speaker internacional y consultor disruptivo. Es autor de nueve libros, entre ellos: Liderazgo + humano - Historias de (mi) vida para inspirarnos (2025), El futuro del trabajo ya llegó (2022), Tiempos para valientes (2020), Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017).