Cada vez más líderes de empresas a las que asesoro me hacen estas preguntas. Mis respuestas no son unívocas, pero apuntan a una misma idea: dejar de pensar el liderazgo como un rol, para entenderlo como una forma de estar en el mundo. Se necesitan “orquestadores”, por más curioso y poético que suene: líderes firmes y a la vez flexibles, vulnerables, pero no quebradizos, con valores auténticos, con humildad, propósito y presencia. 

Quizá a las compañías que están buscando nuevos talentos les interese saber más acerca de este nuevo perfil.

Una sensación de desborde

Durante años hablamos de “gestión del cambio” como una competencia clave de liderazgo. Pero la consultora global Gartner plantea un enfoque más desafiante aún: el cambio se ha vuelto ingobernable, lo que equivale a decir que ya no responde a una secuencia controlada, lineal o de posible planificación.

Démosle forma al “monstruo”: lo ingobernable avanza por capas, sin un punto de inicio claro ni un final previsible, impulsado por fuerzas externas que superan cualquier capacidad de control organizacional.

Actualmente, son cuatro los factores que explican semejante sensación de desborde: 

1. Volumen: no solo hay una mayor cantidad de cambios, sino que además estos se superponen- 
2. Velocidad: los cambios se producen con mayor rapidez y son continuos, sin una fecha clara de inicio o de finalización. 
3. Complejidad: los cambios son de mayor magnitud y además presentan múltiples interdependencias.  
4. Factores externos: cada vez más, el cambio está impulsado por impactos que provienen de todas partes, ya sea de la tecnología, la política, la falta de certeza económica o las tendencias socioculturales.

Si bien liderar el cambio siempre ha sido un reto, hoy su ritmo y magnitud lo han vuelto intratable para los líderes. El resultado es contundente: incluso líderes experimentados ven erosionada su capacidad de generar confianza. Frente a este escenario, los enfoques tradicionales fracasan uno tras otro.

Gartner propone una salida realista: “rutinizar” el cambio, es decir, convertirlo en una práctica cotidiana y no en un evento puntual. No se trata de seducir a las personas mostrándoles un destino incierto, sino de enseñarles a moverse mejor en un terreno que se modifica día a día. 

Lo ingobernable, por definición, no se controla. Pero se puede domesticar si el liderazgo adopta una lógica menos heroica y más humana: menos convencer y más acompañar e inspirar; menos diseñar transformaciones totales y más construir capacidades diarias para atravesarlas.

En esta misma línea, Brené Brown, investigadora y profesora de la Universidad de Houston, referente mundial en temas de vulnerabilidad y coraje, toca un nervio profundo y sugiere que liderar hoy requiere menos épica y más equilibrio; menos velocidad y más conciencia; menos armadura y más humanidad.

Brown lo sintetiza con una imagen poderosa: encontrar el piso interno sobre el que apoyarnos (find your ground). Es el punto de apoyo que permite anclar y, al mismo tiempo, impulsar; un liderazgo que no se deja arrastrar por la urgencia improductiva ni por el miedo, sino que actúa desde un centro claro de valores, propósito y presencia. Anclarse en los valores para tener estabilidad y agilidad simultáneamente.

Velocidad sin dirección

Teniendo en cuenta este contexto, en las organizaciones abundan dos impulsos contrapuestos:

• El sesgo por la acción: “no podemos frenar, hay que decidir ya, no hay tiempo”.
• La necesidad de pensar sistémicamente: integrar impactos, entender interdependencias, anticipar consecuencias.

El riesgo es evidente: cuando el miedo domina, aparece la urgencia improductiva, la que prioriza hacer sobre impactar, reaccionar sobre pensar, protegerse sobre liderar.

Brown lo explica con una metáfora: los líderes actuando como niños de cinco años que juegan al fútbol, pateando la pelota a cualquier lado, sin parar el balón, sin mirar el campo, sin leer el juego. Solo prevalece el impulso de correr y llegar antes para hacer el gol. Es precisamente lo que ocurre en aquellas empresas en las que predomina la ansiedad colectiva: se pierde la capacidad de pausa, mirada, lectura y diseño estratégico.

En este punto aparece, a mi entender, una de las grandes claves: la pausa es hoy una competencia ejecutiva. No es mística, no es lentitud, no es demora: es claridad. En un mundo saturado, el líder que respira, se serena y observa todo el panorama crea oxígeno para su equipo.

Esto significa distinguir entre rápido y apurado, saber que si aceleramos todo el tiempo podemos fundir el motor (y arrastrar a todo el equipo). La frase “vísteme despacio que estoy apurado”, atribuida a Napoleón, cobra aquí un sentido especial. Sí a la urgencia, pero que sea una urgencia productiva. Sí al riesgo, pero que sea riesgo estratégico. Hoy se observa mucha urgencia improductiva: acción sobre impacto. Y, en tiempos de escasez, las decisiones impulsivas complican aún más las cosas.

Base sólida: el liderazgo desde los valores

El concepto de strong ground (“base fuerte”, encontrar el piso interno) surge de una anécdota que le revela a Brown que su falta de fuerza física venía de usar músculos compensatorios. En el liderazgo pasa lo mismo: usamos mecanismos de defensa -control, perfeccionismo, hiperactividad, dureza- para tapar lo que falta: presencia, autoconciencia, regulación emocional, propósito.

Cuando la propia Brown descubrió que debía encontrar su “piso interno” antes de cualquier acción, algo se iluminó: la estabilidad no es quietud, es base. El líder necesita ese piso para moverse con agilidad y no con torpeza impulsiva. Es un equilibrio entre firmeza y flexibilidad.

Y ese piso lo dan los valores. Tenemos que apoyarnos en nuestros valores, no solo para tener estabilidad, sino también agilidad. Los valores auténticos no cambian. Su expresión sí puede resignificarse. Liderar a partir de valores no es opcional.

Definitivamente, estamos en tiempos de impulsar la capacidad de los líderes para complementar humanidad profunda y claridad estratégica. No se trata de elegir entre el negocio y las personas, sino de liderar desde un mismo centro en el que ambos conviven.

De la “presencia ejecutiva” a la “presencia en el juego”

Brown propone reemplazar el concepto tradicional y cargado de sesgos de “presencia ejecutiva” por uno nuevo, tomado del futbol americano. Ella habla de “presencia en el juego” -game presence- cuando se pueden tomar decisiones rápidas con visión periférica, leyendo el campo, anticipando movimientos.

La traducción al mundo organizacional es directa:

• Anticipación: ver patrones, no solo eventos.
• Conciencia temporal: saber cuánto tiempo real se tiene, y no confundir urgencia con desesperación.
• Conciencia situacional: comprender el sistema, no solo la tarea.

Pero hay algo aún más profundo: la presencia en el juego requiere coraje sin omnipotencia. No es “hacerse el héroe”, sino actuar desde la información real del momento.

En este aspecto coincido plenamente con Brown: los líderes no fallan por falta de conocimiento técnico, sino porque pierden la capacidad de “leer la cancha”. Y esa habilidad se desarrolla actuando con humildad, escuchando, conectando, hablando con transparencia sobre errores reales, abriéndose a nuevos aprendizajes, generando memoria colectiva. 

El liderazgo es un deporte de equipo donde todos pueden contribuir.

La armadura: el “enemigo íntimo” del liderazgo

Uno de los aportes más potentes de Brown es el concepto de armadura. El problema -explica la autora- no es que tengamos miedo, sino “las armaduras que nos ponemos ante la presencia del miedo”. La armadura es lo que usamos para no sentir. Y aparece cuando tenemos miedo y sentimos presión, incertidumbre o exposición.

Cada uno tiene su propia armadura: intensidad, control extremo, hiperproductividad, perfeccionismo, cinismo, distancia emocional, micromanagement, decisiones impulsivas, tono excesivamente intenso. Son diferentes caras de una misma moneda. “El miedo puede ser brújula; la armadura siempre es cárcel”, resume Brown.

La propuesta es tan simple como delicada: identificar la propia armadura. Nombrarla. Observar cuándo aparece. Pedir ayuda. Desactivarla. No hay liderazgo valiente sin vulnerabilidad consciente. No hay coraje sin autoconocimiento.

En síntesis

Finalmente, podemos encontrar diferentes elementos para potenciar la idea de que la próxima gran transformación en liderazgo no será tecnológica, sino humana. No será sobre algoritmos, sino sobre presencia. No será sobre velocidad, sino sobre discernimiento. No será sobre relato, sino sobre valores vividos.

El liderazgo que viene y que ya está emergiendo combina:

• Firmeza en valores (el “piso interno firme”).
• Flexibilidad en acción (la agilidad que no sacrifica profundidad).
• Vulnerabilidad como músculo profesional (autenticidad).
• Pensamiento sistémico (evitar el cortoplacismo que destruye valor).
• Conversaciones difíciles (como práctica cotidiana).
• Serenidad (como ventaja competitiva).

En un mundo en el que la inestabilidad es permanente, ya no se lidera sólo con la cabeza, tampoco solo con el corazón. Como dijimos al comienzo, se lidera con una amalgama de convicción, humildad, propósito y presencia.

En definitiva, ser líderes hoy es aprender a pararse fuerte sin endurecerse, a sentirse vulnerables sin quebrarse y a avanzar sin perder el contacto con el “piso interno”. Ser un gran orquestador, mirando al cielo con los pies sobre la tierra.

(*) Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas, speaker internacional y consultor disruptivo. Es autor de nueve libros, entre ellos Liderazgo + humano - Historias de (mi) vida para inspirarnos (2025), El futuro del trabajo ya llegó (2022), Tiempos para valientes (2020), Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017).