Puede sonar audaz, incluso presuntuoso, pero crear una empresa resultó sencillo. Tenía una frustración constante en mi trabajo, diseñé una solución y la ofrecí a otros que sufrían el mismo problema. Luego encontré la forma de monetizarla. Pero para ser un fundador exitoso también hace falta liderar. En mi caso, necesité tiempo y experiencia para comprenderlo.

Algunas tareas surgían con naturalidad, como celebrar los logros y reconocer el buen trabajo de los empleados. Otras exigían más carácter, en especial las conversaciones difíciles. Los últimos años pusieron a prueba a los líderes de empresas, y esas charlas parecen inevitables. Incluso con dos décadas de experiencia, hoy todavía representan un desafío. Evitarlas, sin embargo, aumenta el estrés y la inestabilidad interna.

Estas son algunas estrategias que utilizo para tratar los temas difíciles de frente con nuestros empleados.

¿Conversación privada o actualización pública?

En plena pandemia, una empresa de monopatines eléctricos debió despedir a cientos de empleados. Para cualquier fundador, esa escena figura entre las peores pesadillas. Es probable que el CEO sintiera una fuerte culpa al tomar la decisión. Pero, en vez de hablar de forma individual con las personas afectadas, un empleado de Recursos Humanos, fuera de cámara, comunicó la noticia al grupo entero en una breve videollamada por Zoom. La reacción negativa no tardó.

El caso muestra con claridad cuándo una conversación individual resulta indispensable. La elección entre una charla privada o un mensaje grupal, ya sea por memorándum o por llamada, depende del tipo de noticia. Cuando el tema es personal, sobre todo si impacta de manera directa en el futuro de un empleado, la opción más adecuada es hablar cara a cara. Para una actualización general de la empresa, a veces basta con un mensaje escrito, claro y honesto.

Un caso claro fue el regreso de los empleados a la oficina. En Jotform, cuando la pandemia empezó a perder fuerza, resolvimos pedirles que retomaran el trabajo presencial. Para esa decisión, un comunicado interno nos pareció el camino más adecuado. Expliqué las razones y remarqué que la presencialidad ayudaba a integrar mejor a los nuevos empleados, crear vínculos valiosos de mentoría y reforzar el compromiso y el entusiasmo por nuestros proyectos. También aclaré que mi puerta quedaba abierta para recibir preguntas o inquietudes. Con el tiempo, comprobamos que los equipos valoraron la transparencia, tanto sobre la política como sobre sus fundamentos, punto que conecta con mi próxima estrategia.

No permitas que los rumores ocupen el lugar del silencio

Muchas veces, una comunicación difícil resulta menos dañina que dejar a los empleados presos de la incertidumbre. Diversas investigaciones señalan que los imprevistos alimentan una ansiedad constante. Cuando además surgen versiones sobre malas noticias, esa tensión crece. Está claro que la ansiedad sostenida afecta el rendimiento laboral. Cuesta concentrarse, y mucho más innovar, cuando las preocupaciones dominan la cabeza durante toda la jornada.

Los líderes deben responder a esas inquietudes de manera proactiva, antes de que los rumores empiecen a circular. Hace unos años, cuando los despidos se multiplicaban en Silicon Valley, noté que los empleados empezaban a inquietarse. Por eso envié un memorándum para fijar nuestra postura. No preveíamos despidos, pero, por prudencia, pausaríamos las contrataciones de manera temporal. También aclaré que avisaría apenas tuviéramos una fecha para volver a contratar. Recibí muchas respuestas de agradecimiento.

En tiempos de incertidumbre, la honestidad a tiempo de los líderes puede bajar la tensión, recuperar la concentración y, con el paso de los años, construir confianza.

Invitá a los empleados a participar en la búsqueda de soluciones.

Las conversaciones difíciles no siempre traen respuestas claras. Incluso después de dos décadas de experiencia, todavía no siempre puedo definir con certeza el camino que conviene seguir.

En períodos inciertos, una de las decisiones más poderosas de un líder consiste en sumar a los empleados al proceso de resolución. “Otorgar a las personas cierto grado de libertad personal aumenta la probabilidad de que se sientan comprometidas con el proceso de cambio y puedan aceptarlo con mayor facilidad”, señala MIT Sloan Management Review.

Aunque los cambios generen incomodidad, descubrí que, cuando las personas tienen voz y voto sobre su futuro, logran adaptarse con mayor facilidad.

Convertí las decisiones verticales en debates abiertos. Convocá una reunión general para que los empleados expresen sus puntos de vista. Hacé preguntas honestas, abrí espacio a nuevas ideas y mostrales con transparencia las limitaciones que enfrenta la empresa. Aunque no todos compartan el resultado final, es más probable que acompañen las decisiones cuando se sienten escuchados y respetados.

*Este artículo fue publicado originalmente por Forbes.com