Mi primer trabajo en el ámbito empresarial fue en Arthur Andersen & Co, una de las principales consultoras del mundo en ese momento -parte de la liga de las Big Eight, las 8 grandes firmas globales de contabilidad y auditoría de la época-. Lo más importante de aquella experiencia no fue el tipo de trabajo que realicé, que por cierto fue apasionante. Fue que aprendí a trabajar.
Básicamente, me enseñaron cómo las ideas que había aprendido en la Facultad se podían llevar a la práctica. Y desde los aspectos más elementales, siempre recordaré que el mismísimo primer día me explicaron cómo engrampar las hojas, ángulo superior izquierdo, en diagonal.
Aprendía haciendo. Tenía maestros que, desde su experiencia, me transmitían algo todo el tiempo: un criterio, una forma de leer la información, una manera de pararse frente a un cliente.
Los trabajos iniciales funcionan así: te permiten ir configurándote, explorar, equivocarte en un contexto en el que el costo del error es tolerable y alguien más experimentado puede corregirte.
Cuando llegás a los niveles más altos, esa experiencia acumulada es crítica: no hay atajo que la reemplace. Uno aprende a liderar porque primero aprendió a ejecutar, a observar, a preguntar; y, durante su “formación en el campo”, también aprendió a ser liderado por otro.
La pregunta que me hago hoy es inevitable: si desaparecen los roles iniciales, ¿dónde -y cómo- van a aprender a trabajar los profesionales? ¿Dónde se van a formar? Y la evidencia sugiere que esa pregunta ya no es hipotética.
El escalón que se borra
El Foro Económico Mundial (WEF), en colaboración con PwC, publicó en junio de 2026 el reporte Artificial Intelligence and the Future of Entry-Level Work (“La IA y el futuro de los puestos laborales iniciales”). Sus hallazgos fueron contundentes: más de 500 millones de jóvenes con edades de hasta 24 años participan hoy en la fuerza laboral global. De ellos, el 37% trabaja en ocupaciones con exposición media a alta a los cambios de tareas impulsados por la IA.
Pero los números que más inquietan no son los de exposición. Son los de percepción y experiencia concreta. El 45% de los trabajadores de nivel de entrada reporta pasar más tiempo trabajando por causa de la IA, no menos. La IA no les libera tiempo, redistribuye esfuerzo. Y el 28% de los trabajadores de niveles iniciales cree que solo la mitad o menos de sus habilidades actuales seguirá siendo relevante en tres años.
Los sectores más afectados no son los periféricos. Son servicios financieros, tecnología, servicios profesionales y educación; precisamente los que históricamente ofrecieron las mejores puertas de entrada al mundo profesional.
La pirámide que se derrumba, el obelisco que emerge
En el antiguo Egipto, los obeliscos se erigían para durar milenios. En las grandes consultoras del mundo, el obelisco está reemplazando a la pirámide. Pero con una diferencia que cambia todo: el nuevo obelisco no tiene base.
Esta no es una metáfora. Es el diagnóstico más preciso para describir lo que está ocurriendo en el mercado laboral global: la inteligencia artificial no está destruyendo el trabajo en abstracto. Está destruyendo el “primer trabajo”. Está borrando el escalón desde donde siempre se empezó.
Para entender qué está ocurriendo en el interior de las organizaciones, un análisis publicado en Harvard Business Review (HBR) en septiembre de 2025 ofrece la imagen más precisa. Durante décadas, la consultoría -y con ella gran parte del mundo corporativo- funcionó con un modelo de pirámide: una base ancha de juniors dedicados a investigación, modelado y análisis, sosteniendo un vértice estrecho de líderes senior que guiaban la estrategia. Ese modelo está colapsando desde abajo.
McKinsey ya usa -al momento de publicar el citado informe- su asistente de IA Lilli en más del 72% de su fuerza laboral, reduciendo el tiempo de investigación y síntesis en aproximadamente un 30%.
Por su parte, BCG tiene Deckster, que genera presentaciones en minutos. Bain desplegó Sage como copiloto entrenado con su IP interna. Deloitte opera con agentes Zora AI y PwC con su plataforma Agent OS. En todos los casos, la IA está ejecutando el trabajo que antes justificaba la existencia de grandes equipos de consultores junior.
Lo que los autores llaman el obelisco de consultoría es la estructura que emerge: alta, estrecha, sin base ancha. Menos capas, equipos más pequeños, mayor expertise concentrado arriba. Unity Advisory -lanzada por exsocios de grandes consultoras con 300 millones de dólares en capital privado- opera con muy pocos profesionales en nivel inicial.
El problema no es solo que el modelo cambia. Es lo que se pierde en el camino: la escuela invisible que hacía funcionar a las organizaciones.
Lo que la OIT advierte: señales, no sentencias
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) advirtió en abril de 2026 que los indicadores de exposición a la IA no son predicciones de desplazamiento laboral: capturan lo que la IA podría hacer, no si las empresas encontrarán rentable automatizar ni cómo se ajustarán el empleo y los salarios.
Lo que sí señala es que los impactos se propagan en red: las ocupaciones más expuestas ocupan posiciones centrales en las trayectorias laborales; y, si esos puestos cambian, el efecto se derrama hacia roles adyacentes que ni siquiera aparecen en los índices de exposición. Esto no tranquiliza. Complejiza.
Lo que está en juego: la formación de las personas
Volviendo a mi experiencia en Arthur Andersen, lo que me dieron esos primeros años no era reemplazable por un manual ni por un curso. Era la exposición continua a situaciones reales, acompañada por personas que sabían más que yo y estaban dispuestas a enseñar.
Si la IA absorbe las tareas que entrenaban a los trabajadores más juniors -síntesis, redacción, análisis básico y preparación de presentaciones entre muchas otras-, las organizaciones pueden ganar eficiencia en el corto plazo mientras pierden capacidad de formación en el largo.
Las posiciones de mayor exposición a la IA exhiben una tasa de cambio neto de habilidades 2,2 veces mayor que las de menor exposición, según el mismo reporte del WEF. El ciclo de obsolescencia se aceleró. Y los más vulnerables son exactamente los que todavía no tienen el expertise suficiente para dirigir a la IA: solo saben hacer lo que la IA ahora hace mejor.
La pregunta real no es cuántos puestos desaparecen. Es donde van a formarse las próximas generaciones de profesionales senior. Si borramos el primer escalón, también estamos borrando la escalera entera.
¿Qué proponen los reportes?
El WEF plantea un marco de acción para cuatro actores. Primero, las organizaciones deben tratar los roles de entrada como prioridad operativa: mantener la contratación junior como parte explícita de la estrategia y, si es necesario, reservar una proporción de roles para perfiles en formación.
Segundo, los educadores tienen que construir mayor agilidad curricular y acercar la formación a la práctica real, equipando a las personas para navegar roles que van a seguir cambiando.
Tercero, los formuladores de políticas deben tratar las trayectorias de entrada como un asunto de resiliencia económica: un sistema de entrada débil frena la formación de habilidades y deteriora la productividad de largo plazo.
En cuarto lugar, los propios trabajadores jóvenes deben experimentar con herramientas de IA en tareas cotidianas, desarrollar curiosidad y adaptabilidad, y aprender que saber hacer mejores preguntas es hoy tan valioso como la experiencia previa.
Desde ya, las propias empresas también deben evolucionar la formación de sus juniors, integrando fluencia en IA con habilidades de resolución de problemas, comunicación, influencia, creatividad, juicio crítico y sentido común, entre otras.
La pregunta que no es tecnológica
El obelisco sin base que está emergiendo en las consultoras -y replicándose en industrias de todo el mundo- no es solo una nueva arquitectura organizacional. Es una señal de alerta sobre qué clase de mundo del trabajo estamos construyendo.
Hay que revalorizar qué significa “trabajar”. Esto es: reconocer el valor que aportan las nuevas generaciones -no solo como ejecutores de tareas, sino como portadores de perspectivas y energías que ningún algoritmo replica- y pensar en nuevas estructuras de conexión con el mundo laboral, que permitan que el primer escalón siga existiendo, aunque sea diferente al que conocimos.
La IA va a seguir avanzando. Eso no está en discusión. Lo que sí está en discusión es si vamos a construir organizaciones que desarrollen a las personas junto a la IA, o que simplemente las reemplacen por ella. Esa no es una pregunta tecnológica sino de liderazgo. Y, de esa pregunta tan profunda, ningún algoritmo nos va a salvar.
Todos empezamos alguna vez desde un nivel junior. A todos o a muchos de nosotros nos enseñaron que las hojas se engrampaban en el ángulo superior izquierdo, en diagonal. Por eso, si queremos soñar con los mejores seniors del futuro, es mejor que empecemos por ocuparnos de los juniors del presente.
(*) Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas, speaker internacional y consultor disruptivo. Es autor de nueve libros, entre ellos: Liderazgo + humano - Historias de (mi) vida para inspirarnos (2025), El futuro del trabajo ya llegó (2022), Tiempos para valientes (2020), Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017).
