Los investigadores saben desde hace décadas que la forma en que elegimos a nuestros líderes tiene fallas. Muchas veces creemos que quienes llegan a puestos de conducción son, necesariamente, las personas más preparadas para ocuparlos. Pero la evidencia muestra que eso no siempre ocurre.
El mérito, la experiencia y las habilidades importan. También importa la inteligencia. Sin embargo, ninguno de esos factores garantiza que una persona vaya a ser elegida como líder ni que, una vez en el cargo, tenga un buen desempeño.
Para entender por qué, los investigadores separan dos cuestiones diferentes. La primera es el surgimiento del liderazgo: explica por qué determinadas personas son elegidas para conducir. La segunda es la eficacia del liderazgo: analiza qué tan bien hacen su trabajo después de asumir.
La diferencia es simple, pero fundamental: tener las características que ayudan a llegar a un puesto de liderazgo no significa tener las capacidades necesarias para liderar bien. Una persona puede destacarse en un proceso de selección, conseguir el cargo y, aun así, obtener malos resultados cuando le toca dirigir.
Lo que los rasgos inmutables nos revelan sobre el liderazgo
Si alguna vez sentiste que hablar con los líderes implica, literalmente, mirar hacia arriba, no fue solo una impresión.
Uno de los hallazgos más sólidos en este campo de investigación es la fuerte correlación entre la estatura y el éxito laboral. Los investigadores descubrieron que la altura estaba asociada con el surgimiento del liderazgo, la estima social y el desempeño, aunque los efectos resultaban más marcados en la estima social.
En sus estudios longitudinales, la diferencia entre una persona de 1,83 metros y otra de 1,65 metros equivalía a cerca de US$ 166.000 en ingresos a lo largo de una carrera profesional de 30 años.
La estatura no es el único factor que influye. Distintos estudios sobre liderazgo político sugieren que la gente prefiere líderes con una presencia física más imponente, sobre todo en contextos de amenaza. Más llamativo todavía, los investigadores observaron que los simpatizantes perciben a sus propios líderes políticos como físicamente más grandes que a sus adversarios.
Incluso la voz parece tener peso. Un estudio realizado con 792 CEO varones reveló que aquellos con voces más graves tendían a estar al frente de empresas más grandes, cobrar más y permanecer durante más tiempo en sus cargos. Si bien los investigadores se cuidaron de presentar el hallazgo como una asociación, el patrón resulta difícil de ignorar.
La razón por la que cualquier investigación sobre inteligencia y liderazgo debería partir de este punto es que estos estudios obligan a distinguir entre aquello que ayuda a una persona a convertirse en líder y lo que realmente la vuelve eficaz una vez que ocupa ese lugar.
Por alguna razón, quizá arraigada en nuestro pasado evolutivo, parecemos tener cierta predisposición a favorecer a los líderes que lucen y suenan imponentes. Sin embargo, ser más alto o tener una voz potente no garantiza, por sí solo, que alguien sea un mejor estratega. Buena parte de ese efecto se explica por la percepción que tenemos de ellos.
Después aparece otro grupo de características, en el que la voz que convence ya no viene de afuera, sino de la propia cabeza del líder.
La Tríada Oscura
En 2010, un estudio arrojó uno de esos datos curiosos hechos a medida para circular online durante años.
Un grupo de investigadores analizó a 203 profesionales de empresas, elegidos por sus compañías para participar en programas de desarrollo gerencial, y detectó niveles más altos de rasgos psicopáticos que en muestras de la población general. Curiosamente, esos rasgos mostraron una relación positiva con las calificaciones de carisma y estilo de presentación, pero negativa con la responsabilidad y el desempeño.
Eso puede explicar más de una reunión incómoda, aunque detrás aparece una lección bastante más profunda.
Un metaanálisis posterior reveló que el narcisismo predecía de forma positiva el surgimiento del liderazgo, mientras que su relación lineal con la eficacia del liderazgo resultaba prácticamente nula. Un nivel moderado de narcisismo podía ser útil, pero, a partir de cierto punto, la grandiosidad y las tendencias explotadoras pasaban a convertirse en desventajas.
Algunos de estos rasgos pueden ayudar a las personas a ascender. El ego, la confianza o incluso el simple deseo de liderar pueden impulsarlas hasta la cima. Mantenerse cómodamente ahí es una cuestión completamente distinta.
Lo cual, finalmente, nos lleva a la inteligencia.
¿Necesitás ser más inteligente para ser un mejor líder?
Si alguna vez te preguntaste cómo algunas de las personas menos brillantes terminan en los puestos más importantes, es posible que simplemente estés mirando el lado equivocado de la curva que relaciona inteligencia y liderazgo.
Un estudio realizado con casi 400 líderes de nivel medio y superior de empresas multinacionales detectó una relación en forma de U invertida entre el coeficiente intelectual y el liderazgo percibido. Las calificaciones mejoraban a medida que aumentaba la inteligencia, hasta que la curva alcanzaba su punto máximo en un coeficiente intelectual cercano a 120. A partir de ahí, una mayor capacidad intelectual empezaba a jugar en contra del líder.
La explicación que plantean los investigadores es profundamente humana. Los líderes muy inteligentes pueden proponer soluciones innecesariamente complejas o comunicarse de una manera que termina por dejar atrás a quienes los rodean.
Eso nos deja dos lecciones útiles.
En primer lugar, no necesitás ser la persona más inteligente para liderar bien un equipo. Además, la inteligencia percibida mostró una relación más fuerte con el liderazgo que la inteligencia medida a través de pruebas tradicionales.
En segundo lugar, la inteligencia solo se traduce en liderazgo cuando consigue cerrar la brecha entre tu mente y la de los demás.
Tu equipo necesita comprender la idea, confiar lo suficiente en vos como para seguirla y contar con las herramientas para convertirla en algo útil. A partir de cierto punto, potenciar tu propia capacidad intelectual importa mucho menos que conseguir que el talento que ya tenés funcione de manera coordinada.
Y eso lleva a una conclusión que, después de décadas de investigación, resulta sorprendentemente sencilla. Hacé de tu inteligencia un multiplicador de la inteligencia de los demás.
La materia prima que aportás es importante. Pero lo que, en última instancia, te convierte en un verdadero líder es aquello que los demás son capaces de hacer con ella.
Este artículo fue publicado originalmente por Forbes.com
IMAGEN DE APERTURA: Imagen creada con IA
