Los franceses le llaman el “coup de o'oeil”, su traducción es el “golpe de ojo”, un término que nace en el contexto militar, y refiere a la capacidad de discernir de un vistazo las (des) ventajas del terreno para la batalla. 

En el mundo de las organizaciones lo traducimos en “esa” habilidad, que, con un solo golpe de vista, nos permite interpretar una situación o el estado emocional de alguien. Seguramente les sucedió entrar a una oficina o a una reunión, y en pocos segundos, percibir el clima de trabajo, el estilo de la gente, formas de comunicación, y rápidamente sentir si se sentían cómodos o no. 

El mundo virtual nos restringe algunos sentidos. Ya no podemos ver el escenario completo; es como pasar del Teatro a la TV. Para ir al teatro nos vestimos, nos movemos desde nuestra casa a la sala, elegimos el lugar donde nos sentamos, y nos apropiamos de la butaca. Somos en algún sentido parte de la obra; percibimos las emociones de otros, aplaudimos, sentimos olores, vemos la escenografía y a los actores cara a cara. La obra empieza y no para.  

El modo virtual (ni mejor, ni peor) nos pone más cómodos; no necesitamos vestirnos para la ocasión, los olores son los de casa, no nos sentimos obligados a aplaudir, elegimos la escenografía (incluso con un fondo virtual), nos sentamos donde queremos, podemos “mutearnos” (nuevo verbo y probablemente el más utilizado en el último año), e incluso podemos apagar la cámara y “desaparecer”.  La vida en las organizaciones tiene mucho que ver con el teatro, no deja de ser una puesta en escena (oficina), con distintos actores (empleados), que tiene roles muy bien definidos (posiciones), y con una letra que repetir (descripción de tareas), pero claro, cada uno con su estilo actoral (perfil). 

Hay actores que brillan en el teatro, pero que no se sienten cómodos en la pantalla chica. Los actores prestigiosos se reconocen de pura cepa teatral, pero al mismo tiempo son los youtubers los que traccionan a las nuevas generaciones en pantallas “muy chicas”, ¿Mejor? ¿Peor? De ninguna manera. Cada actor opera desde sus habilidades para seducir audiencias distintas que reaccionan a estímulos diferentes. 

Hoy el liderazgo organizacional está desafiado. Muchos de los actores organizacionales (líderes), que tienen habilidades superdesarrolladas para las tablas, se sienten incómodos en la pantalla chica. No pueden moverse, sienten limitados sus recursos para comunicar, influir, motivar e inspirar. Ya no pueden caminar por el pasillo o hacer lobby en la máquina de café. Para otros la adaptación a la pantalla chica fue más natural, entendieron los códigos, las dinámicas y realizan un muy buen papel. 

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Ser un líder de pantalla chica requiere de habilidades distintas; el espectador demanda otros estímulos y el modo digital nos invita a desarrollarlas. 

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El primer punto que se está resignificando fuertemente es el de la cercanía. El paradigma de la cercanía presencial tenía que ver con compartir espacios íntimos, y donde la intimidad se generaba en un mismo espacio físico. Cuando hablábamos de un jefe cercano, era el que estaba pendiente de como estoy, que me saludaba y me preguntaba en un pasillo, que me invitaba a comer o a tomar un café de vez en cuando, que se sentaba en mi escritorio para explicar o pedirme algo. 

Esta nueva dinámica vincular digital, resignifica la intimidad. El espacio físico pasa a un segundo plano y pone en evidencia que, habilidades como la empatía, la escucha activa y sinceridad, son los factores que construyen un vínculo de cercanía. La intimidad tiene que ver con sentir y hacer sentir que estamos en el mismo espacio mental. La cercanía digital está enmarcada en representaciones más intelectuales, donde el espacio físico queda en un segundo plano. 

La cultura organizacional tradicionalmente se define como “la manera en que hacen las cosas aquí”.  En un ambiente digital el “aquí” cambia por completo. El “aquí” ya no será más la oficina, la planta de producción o el depósito. El nuevo “aquí” tiene que ver con las interacciones que las personas tengan en ambientes virtuales, con la calidad de las herramientas (ágiles, amigables, resilientes y confiables) y con la calidad de los procesos de comunicación (frecuencia, contenidos e interlocutores) que hoy, más que nunca, se ponen en evidencia.  

El liderazgo en las organizaciones está recableando su sistema de habilidades, se trata de un proceso impuesto por este nuevo ecosistema que alcanzó proporciones inesperadas si nos remontamos a los pronósticos de hace algo menos de dos años atrás. 

Seis principios que han funcionado en este nuevo paradigma de liderazgo virtual: 

-Comunicar el propósito y definir un norte: las dinámicas virtuales erosionan el sentido de pertenencia y la consecuente sensación de ser parte de un proyecto colectivo. El líder que define y comunica eficazmente el “para qué” y el “hacia dónde vamos” empodera a los equipos que perdieron ese espacio en común. 

-Definir un nuevo ritmo: la virtualidad nos impone otros tiempos, algunos más rápidos que en el mundo real, otros más lentos. No es factible emular la dinámica de una oficina en la virtualidad y el líder es el responsable de identificar el nuevo ritmo que tiene que adoptar el equipo. Muchos líderes optaron por realizar más reuniones pero de menos duración, y también evitar múltiples contactos diarios, realizando una reunión al comienzo y al final del día (o de la semana). 

-La tecnología acelera la colaboración: existen infinidad de herramientas digitales para colaborar y comunicarse de manera eficaz y eficiente sin la necesidad de generar una reunión virtual. El líder que las aprenda y las implemente tendrá una ventaja enorme frente a aquellos que se remitan a los modos tradicionales de colaboración (reuniones largas, con presentaciones plagadas de datos y sin impacto). 

-Estar disponible: la virtualidad nos saca la oportunidad del encuentro casual en el pasillo, de poder buscar al líder en su oficina para “robarle un minuto”, de resolver un conflicto en la máquina de café. Además, la virtualidad genera incertidumbre acerca de lo que el otro estará haciendo en este momento. Muchos hemos cambiado costumbres y dinámicas por la flexibilidad que la virtualidad nos ofreció; llevamos a los chicos al colegio, vamos al médico a media mañana, atendemos al plomero durante una videollamada. Mostrarse disponible mitiga la incertidumbre del equipo y crea un ambiente de comunicación más fluido. 

-Aprender del error: a pesar de que muchos se sienten ya adaptados a esta nueva realidad, el liderazgo virtual está recién en sus orígenes. La cantidad de errores que los líderes van a tener que administrar serán sustancialmente mayores a lo que están acostumbrados. Todos están aprendiendo y lo harán por un largo tiempo. Las organizaciones que estén dispuestas a aprender rápidamente del error y evitar la cultura del castigo, serán las que sacarán mas provecho de este nuevo ecosistema. 

-Empatía: probablemente esta sea la habilidad más crítica para el liderazgo virtual. La habilidad que un líder desarrolla para entender los sentimientos y comportamientos de la otra persona genera una diferencia dramática en la calidad de un vínculo virtual. Pero la empatía es una habilidad que se genera a partir del propio interés del líder de salirse de su espacio de poder para ponerse en los zapatos de su equipo con el objetivo comprender lo que sucede, y con esa genuina comprensión, tomar decisiones con una mirada integral. 

Seguramente habrá muchas más cosas que aprender de este nuevo modelo de Liderazgo que demanda un increíble esfuerzo adaptativo. Quienes lo vean como una amenaza tratarán de huir, quienes lo vean como una oportunidad lo abrazarán. El dilema está planteado. 

*La columna fue escrita por Valentín Videla, CEO de Crack Consulting