La diversidad corporativa atraviesa un momento de transformación. Mientras algunas compañías redujeron o reformularon programas vinculados a esta agenda, otras avanzaron en una dirección diferente: dejaron de tratarla exclusivamente como una iniciativa de sensibilización y comenzaron a incorporarla en procesos de selección, liderazgo, innovación, experiencia de usuario y toma de decisiones.

Ese contraste fue uno de los puntos centrales de "Diversidad 360°: Más allá del género", el panel del Forbes Mujeres Power Summit que reunió a Cintia González Oviedo, CEO y fundadora de Bridge The Gap, y Jimena Gutiérrez, gerente general de Booking.com para Argentina, Chile y Perú. La conversación estuvo moderada por Laura Mafud, editora de Forbes Argentina.

El debate partió de un escenario complejo. González Oviedo, psicóloga especializada en marketing y políticas sociales y con experiencia en transformación cultural, señaló que durante los últimos años se produjo un cambio en el tratamiento global de la diversidad. "Este año se profundizó un retroceso a nivel global de toda la agenda de diversidad", sostuvo. Pero, según explicó, ese movimiento no afectó de la misma manera a todas las organizaciones. Las compañías que habían abordado el tema solamente desde la sensibilización -a través de charlas o acciones aisladas- tendieron a reducir su exposición o directamente a abandonar algunas iniciativas. En aquellas donde la diversidad había sido incorporada a la estrategia y vinculada con objetivos concretos de negocio, en cambio, la agenda comenzó a transformarse. "En las empresas que realmente lo tienen como un tema estratégico se está convirtiendo en procesos, en mirar la selección y la evaluación de desempeño con evidencia y datos", explicó González Oviedo.

De los programas de diversidad a las herramientas de negocio

Para la CEO de Bridge The Gap, una de las transformaciones consiste en integrar la diversidad dentro de los modelos generales de liderazgo, en lugar de mantener programas paralelos destinados exclusivamente a determinados grupos. Los tradicionales programas de liderazgo femenino, por ejemplo, pueden servir como espacios de inspiración y acompañamiento, pero hoy necesitan incorporar otras capacidades.

"Necesitamos contenidos de negocios, de negociación desde una mirada femenina y, sobre todo, habilidades concretas para aumentar la marca personal y generar influencia dentro y fuera de la empresa", sostuvo González Oviedo.

Ese giro cambia también la forma de medir la eficacia de las iniciativas. El foco deja de estar solamente en cuántas actividades se realizaron y pasa a observar cómo impactan en los procesos, las carreras y las decisiones. Gutiérrez describió una experiencia diferente desde Booking.com. Aunque reconoció el contexto internacional, aseguró que la compañía no redujo su trabajo en la materia. "Como empresa no hemos visto un retroceso", afirmó. La explicación, señaló, está directamente relacionada con el negocio y la misión de la compañía: hacer que sea más fácil para todas las personas conocer el mundo.

Ese "todas las personas" obliga a ampliar la conversación. "Diversidad no es solamente género. Es diversidad etaria, física, neurodiversidad y diferentes culturas. Si queremos desarrollar un producto para todos, necesitamos tener adentro las perspectivas que nos expliquen cuáles son las necesidades de esas comunidades", explicó Gutiérrez. Booking.com cuenta con colaboradores de más de 120 nacionalidades, una característica que la ejecutiva vinculó directamente con el tipo de producto que desarrolla una plataforma global de viajes.

Qué significa mirar la diversidad de manera interseccional

Otro de los ejes introducidos por Mafud fue la interseccionalidad, es decir, la necesidad de entender que una persona no puede analizarse exclusivamente desde una única categoría.

González Oviedo ejemplificó el concepto a partir del género: no todas las mujeres enfrentan las mismas oportunidades o barreras porque también intervienen variables como clase social, discapacidad, etnia, edad y contexto. "No podés evaluar solamente a las mujeres sin cruzarlo, por ejemplo, con clase social, discapacidad o etnia", señaló. Esta mirada puede trasladarse directamente a la composición de los equipos. Para González Oviedo, uno de los campos todavía incipientes en Argentina es la diversidad cognitiva: construir grupos integrados por personas con experiencias, formaciones y trayectorias diferentes.

El problema aparece cuando las organizaciones seleccionan de manera recurrente perfiles provenientes de las mismas universidades, barrios o círculos socioeconómicos. Esa homogeneidad puede limitar las perspectivas disponibles para resolver problemas. "Trabajamos diversidad cognitiva para armar mejores equipos, que no sean homogéneos ni estén integrados por personas que fueron a las mismas universidades o crecieron en contextos parecidos. Eso potencia la innovación y la productividad", afirmó.

Los grupos de empleados como redes de pertenencia y desarrollo

Booking.com trasladó esa lógica a los llamados Employee Resource Groups (ERG), comunidades internas organizadas alrededor de distintas dimensiones de diversidad. La compañía cuenta actualmente con seis grupos que buscan generar representación, redes de apoyo, formación y espacios para detectar barreras internas. Entre ellos aparecen comunidades dedicadas a mujeres y aliados, personas LGBTQ+, empleados con discapacidades o neurodivergencias, comunidad afroamericana, culturas asiáticas y trabajadores latinoamericanos.

Gutiérrez explicó que un mismo empleado puede participar en diferentes grupos porque las identidades también se superponen. "Yo misma participo de varios porque soy mujer, pero al mismo tiempo soy latinoamericana. Tenemos distintas necesidades y miradas", contó.

Los grupos están dirigidos por empleados y cuentan con respaldo de los equipos de liderazgo. Para la ejecutiva, ese acompañamiento resulta fundamental para que la diversidad no dependa de una coyuntura puntual. "Lo importante es que no sea una cuestión de agenda, sino algo necesario para que una organización sea exitosa y tenga diversidad de miradas", sostuvo.

González Oviedo agregó otra dimensión: estos espacios pueden convertirse además en herramientas para desarrollar carreras. Según su experiencia en análisis de marca empleadora, las organizaciones con este tipo de comunidades pueden registrar mejoras significativas en satisfacción y engagement. También pueden funcionar como una "vidriera de marca personal". Participar o liderar proyectos fuera de las responsabilidades habituales permite que empleados muestren capacidades que quizá no resultan visibles en su posición cotidiana.

Neurodiversidad: una agenda que todavía tiene mucho por recorrer

El panel dedicó especial atención a la neurodiversidad, uno de los campos donde González Oviedo observa mayor atraso en las compañías locales.

"Todavía está difícil. Primero porque mucha gente no sabe qué es neurodiversidad y se la sigue mirando desde el déficit", explicó.

La especialista diferenció además neurodiversidad de discapacidad y planteó un cambio de enfoque: dejar de pensar exclusivamente en aquello que una persona no puede hacer y comenzar a observar qué capacidades diferentes aporta.

Ese giro cobra particular importancia en sectores tecnológicos. González Oviedo mencionó el concepto de neuroinclusión y destacó que determinadas características presentes en personas neurodivergentes pueden resultar especialmente valiosas para áreas vinculadas con tecnología e inteligencia artificial.

Gutiérrez aportó un ejemplo desde la experiencia del consumidor. Booking.com realiza investigaciones anuales para identificar tendencias futuras de viajes. En uno de esos estudios, explicó, 51% de las personas neurodivergentes consultadas manifestó que viajar todavía resultaba desafiante, mientras una proporción mucho mayor veía con entusiasmo las posibilidades que podían ofrecer la inteligencia artificial y otras tecnologías.

Herramientas como las actualizaciones en tiempo real pueden disminuir incertidumbre y estrés durante un viaje. "La tecnología puede ayudarnos a hacer que viajar sea más fácil también para estas personas", señaló Gutiérrez.

La discusión mostró así cómo diversidad y accesibilidad dejan de ser únicamente temas de Recursos Humanos para convertirse también en variables de diseño de producto y experiencia de usuario.

Los sesgos invisibles que todavía condicionan el liderazgo

Otro punto central fue el impacto de los sesgos inconscientes en la construcción de carreras. González Oviedo recurrió a investigaciones académicas sobre género para explicar cómo un mismo comportamiento puede evaluarse de manera diferente según si quien lo protagoniza es un hombre o una mujer.

Uno de los ejemplos más conocidos compara las reacciones frente a un caso empresarial idéntico en el que solamente se modifica el nombre del protagonista. Cuando se presenta como mujer, determinadas conductas pueden interpretarse como agresivas o poco empáticas; cuando el protagonista es un hombre, esas mismas características pueden considerarse señales de firmeza y liderazgo. "Esperamos distintas cosas de acuerdo con el género y eso muchas veces es inconsciente", explicó.

El problema se vuelve particularmente relevante cuando esas interpretaciones afectan evaluaciones de desempeño, promociones y planes de sucesión. González Oviedo mencionó su experiencia de trabajo con Santander, donde participó en el diseño de procesos vinculados con managers y sucesión. A medida que se asciende dentro de una organización, señaló, las decisiones pueden volverse menos estructuradas y depender más de elecciones personales.

Para la especialista, contar con evidencia sobre los sesgos permite transformar la discusión en herramientas concretas. "Conocer esto no sirve solamente para indignarnos. Es una herramienta para entender cómo sortear esas barreras dentro de una empresa y de una carrera", sostuvo.

Gutiérrez coincidió en la importancia de intervenir desde el comienzo de los procesos. En selección, eso supone capacitar a los responsables de contratación para realizar preguntas centradas en habilidades y no exclusivamente en certificados, currículums o antecedentes tradicionales.

"Tenemos que lograr que cada uno tenga espacio por lo que aporta y no por su género o por el grupo al que pertenece", afirmó. Pero incorporar diversidad en la contratación no alcanza. Si después las decisiones de carrera y promoción continúan concentradas en perfiles homogéneos, el cambio queda incompleto. "Es parte de la cultura de las empresas", resumió Gutiérrez.

La conversación terminó mostrando dos caras de una misma transformación. Por un lado, la diversidad enfrenta un contexto más adverso y una revisión de muchas de las iniciativas que dominaron la agenda corporativa durante los últimos años. Algunas compañías redujeron programas o modificaron su narrativa.

Por otro, aquellas organizaciones que encontraron una relación concreta entre diversidad, innovación, producto, talento y negocio parecen estar llevando la discusión hacia una nueva etapa.

El objetivo ya no es únicamente sumar representación. Es integrar distintas perspectivas en las decisiones que determinan cómo se contrata, cómo se promociona, cómo se lidera, cómo se diseñan productos y cómo se construyen equipos capaces de resolver problemas complejos.