Una técnica revisó su horario el domingo a la noche. Le habían cambiado el turno. Otra vez. Tuvo que reorganizar en un instante el cuidado de su hijo, el viaje al trabajo, su segundo empleo y su tiempo libre. Mientras tanto, la empresa se mostraba orgullosa de su supuesta cultura flexible.

Decimos que valoramos la empatía y la autonomía. Pero el calendario dice otra cosa. Y no hablamos del calendario estratégico. Hablamos del real. El que se vive todos los días. El que está lleno de reuniones a las 7:30 que no tienen sentido, turnos que se modifican de un día para el otro, plazos que se adelantan y descansos que desaparecen antes de arrancar.

Líderes: ese calendario muestra lo que de verdad valora la cultura de su empresa. Detrás de cada persona agotada o desconectada, y de cada cliente molesto, hay un horario laboral que lo explica. Uno que puede parecer razonable sobre el papel, pero que en la práctica es cruel. Con superposiciones, reuniones mal distribuidas, cambios constantes en los turnos y una expectativa muda de que la gente siempre va a adaptarse.

El ritmo es intenso, aunque eso no significa que sea productivo ni eficiente. Un estudio de Microsoft mostró que los empleados suman en promedio 6,6 horas extra por semana, asisten a un 29,6% más de reuniones de las que quisieran y enfrentan, cada semana, un promedio de 4,7 reuniones canceladas o reprogramadas. Es fácil culpar del agotamiento a las personas. Más difícil es admitir que muchas de nuestras estructuras de tiempo ya vienen mal diseñadas.

Los datos detrás del malestar

Un nuevo informe, titulado "Estudio sobre la Calidad del Empleo en Estados Unidos", realizado por Jobs for the Future, The Families & Workers Fund, el Instituto WE Upjohn para la Investigación del Empleo y Gallup, pone números a lo que muchos ya sienten. Solo el 35% de los trabajadores en EE.UU. cuenta con un horario de alta calidad: previsible, estable y con cierto grado de control.

¿Y el resto?

Aproximadamente uno de cada cuatro enfrenta horarios imprevisibles. Otro tanto lidia con semanas inestables. Y casi cuatro de cada diez no tiene margen para decidir sobre su tiempo.

La definición es clara: un horario de alta calidad significa saber con al menos dos semanas de anticipación cuáles van a ser tus turnos, tener pocas variaciones semanales salvo que las busques y poder opinar sobre aspectos clave como cuánto, cuándo y en qué condiciones trabajás.

Si sacás esos elementos, lo que queda no es flexibilidad.

Es volatilidad, disimulada detrás de una cultura que espera que estés siempre disponible.

El estudio también mostró que uno de cada tres trabajadores a tiempo parcial sin título universitario tiene un horario de baja calidad. Suelen ser quienes atienden comercios, mantienen en marcha servicios esenciales o están cara a cara con los clientes todos los días. Cuando su tiempo se desordena, todo lo demás también.

La pobreza de tiempo es estructural

No es solo un problema de organización. Es pobreza de tiempo: una falta crónica de tiempo útil y propio. No importa solo cuántas horas trabaja alguien, sino cuánto de ese tiempo realmente le pertenece.

La definición clásica —la que usan economistas y organismos de desarrollo— describe la pobreza de tiempo como trabajar más de 12 horas diarias, contando tareas no remuneradas, y dejar casi nada para el descanso o el cuidado personal. Esa mirada todavía importa, sobre todo cuando se discuten desigualdades laborales o de género.

Pero ya no alcanza para describir todo.

Hoy, la falta de tiempo se presenta de muchas formas. En algunos casos, con turnos cambiantes, horarios que se alteran de un momento a otro o responsabilidades que hay que reorganizar todo el tiempo. En otros, con reuniones que no se detienen, notificaciones que no paran y una presión constante por estar disponible.

Ya sea que corras atrás de las horas o que se te escapen, el resultado es el mismo: no hay ritmo, no hay respiro, no hay tiempo que realmente puedas sentir como propio.

No es solo por trabajar demasiado. Es por el tiempo partido. Por haber perdido el control. Por la desaparición lenta de la concentración, del descanso y de todo lo que antes se vivía sin interrupciones.

Podés tener poco tiempo si trabajás en un empleo por horas y te exige demasiado.

También podés quedarte sin tiempo en una oficina bien paga.

No pasa por el nivel de ingresos ni por el título. Pasa por la coherencia.

Y somos cada vez más los que la estamos perdiendo.

Los resultados del Estudio sobre la Calidad del Empleo en Estados Unidos lo confirman. Quienes tienen horarios de baja calidad tienen más del doble de chances de decir que el trabajo se mete seguido en su vida personal. El 57% señala que las interrupciones son constantes. En cambio, quienes tienen horarios de alta calidad dicen lo contrario: que su empleo casi nunca interfiere.

La equidad del tiempo empieza por el cronograma

Las empresas suelen presentar la flexibilidad como una solución. Pero sin control, la flexibilidad no es más que caos disfrazado.

No importa si estás frente a una computadora, en una fábrica, detrás de un mostrador o trabajando al aire libre. Si tu horario cambia todo el tiempo, no tenés el control. Si se dice que el aprendizaje es importante, pero nunca se garantiza el tiempo para hacerlo, es puro acting. Si tu cronograma puede modificarse en cualquier momento, la autonomía es solo un cuento. No son problemas aislados. Son estructurales y atraviesan todos los sectores, puestos y niveles.

Ahí es donde aparece la brecha de liderazgo. Se promueve el bienestar, pero nunca se agenda. Se habla de desarrollo, pero no se le asigna tiempo ni recursos. Se valora el pensamiento profundo, pero se lo arrincona entre reuniones.

Le pedimos a la gente que dé más, que haga más, que crezca más. Pero no le damos algo básico: tiempo confiable.

El ritmo antes que la rutina

La rutina es fácil de seguir. Lo difícil es construir un ritmo. Pero es el ritmo lo que sostiene el rendimiento.

Los horarios inestables dispersan la atención. Las agendas recargadas quitan presencia. La imprevisibilidad destruye la confianza. No se puede aprender cuando uno vive preparado para lo que cambie. No se puede liderar cuando cada día es pura reacción. Así se vive al límite.

El ritmo no se trata solo de predecir. Se trata de ofrecer una base firme sobre la cual la gente pueda construir su energía, su atención y su futuro.

La responsabilidad es del liderazgo

No es un problema de las personas que trabajan. Es un problema de quienes lideran.

El trabajo no empieza con el plan anual. Empieza con la hora. Porque es la estructura del tiempo la que marca el valor.

• ¿Cómo se vive una semana laboral acá?
• ¿Quién tiene el control de su tiempo?
• ¿Quién se la pasa adaptándose?
• ¿Quién cuenta con espacios para pensar y respirar?
• ¿Y quién se queda con lo que sobra?

Hablamos de equidad en términos de sueldos, de ascensos, de oportunidades. Pero tal vez la equidad más importante sea la del tiempo. Porque es la que define si algo siquiera puede empezar.

La infraestructura de la confianza

Los líderes suelen ir detrás de la transformación con grandes metas. Pero la cultura cambia con decisiones más chicas: las invitaciones que se mandan, el ritmo de las reuniones, el espacio real para descansar y la posibilidad de trabajar con profundidad.

Un horario de calidad es la base de la confianza. Deja en claro que el liderazgo entiende que el tiempo no es un recurso neutro. Es emocional, estructural y humano.

El trabajo no es solo lo que hacés. Es cómo vivís el tiempo. Y cuando ese tiempo se respeta, se protege y se organiza con intención, el resto del rendimiento aparece solo.

Nota publicada en Forbes US.