Desde 2008, Philip Morris International (PMI) desembolsó más de US$ 14.000 millones con un objetivo: reemplazar con alternativas a todos los cigarrillos "lo antes posible". Para ello, por ejemplo, tiene más de 1.400 empleados en I+D, entre ingenieros, científicos, técnicos y staff. Disponibles en 97 países, sus soluciones libres de humo, según sus datos, ya son utilizadas por más de 40 millones de personas. La meta concreta de PMI: que, para 2030, al menos dos tercios de los ingresos provengan de productos libres de humo (hoy representan el 42%).  

Claro está, esta transformación del modelo de negocios también tuvo que ser acompañada por la transformación interna de la compañía. De eso habló con Forbes Fred Patitucci, Senior VP de People & Culture de PMI, que tiene más de tres décadas de experiencia en la organización.

¿Cómo apoyó el área de People & Culture el cambio en PMI?

Para dar un poco de contexto, PMI fue, durante décadas, un negocio de cigarrillos muy tradicional. Pero hace más de 10 años decidimos embarcarnos en un futuro libre de humo. Para ser sincero, cuando nuestro CEO de ese momento anunció que con el tiempo dejaríamos de vender cigarrillos, muchos, incluyéndome, nos sorprendimos. Y ese fue el momento en el que la transformación se puso en marcha. Como PMI era una organización muy tradicional, centrada excesivamente en el negocio del cigarrillo, el modelo de negocio era relativamente simple. Cuando pasás de una única categoría a múltiples categorías, y eso sucedió en la última década, tenés que repensar tu modelo de negocio. Tenés que repensar las habilidades que se necesitan para adaptarse a tu modelo de negocio. Tenés que repensar la forma de trabajar y tenés que asegurarte de tener las capacidades adecuadas. Así que, en retrospectiva, la compañía tomó la decisión correcta de seguir adelante. Muchos elementos estaban listos, otros no.

¿Cómo les fue?

Si tomás el último lanzamiento de nuestro producto, Iluma 4.2, nos tomó siete años llevarlo al mercado, con 700 personas de 20 áreas diferentes de la organización. Y ese fue el gran punto de inflexión en la compañía, porque mientras construíamos el nuevo modelo de negocio, teníamos que cambiar drásticamente la forma en que hacíamos el trabajo. PMI estaba muy orientada a lo vertical, y de repente, te das cuenta de que el superhéroe que lo sabe todo no existe. La complejidad se volvió tan alta que tuvimos que mirar hacia lo horizontal y asegurarnos de que cada área del negocio estuviera interconectada. Desde el inicio, con las ciencias de la vida, el desarrollo de productos, la experiencia del consumidor, la marca, la venta minorista, los locales emergentes, toda la interacción con los consumidores necesitaba estar completamente alineada de principio a fin. Y eso era algo a lo que no estábamos acostumbrados. Así que no solo cambiamos el modelo de negocio, también cambiamos las formas de trabajar, el modelo operativo, las habilidades, y nos tomó algunos años llegar a donde estamos hoy. Hoy estamos en 97 países, el 42% de los ingresos provienen de productos libres de humo y tenemos 41 millones de consumidores que los usan. Y tenemos la aspiración de que, para 2030, sean dos tercios de los ingresos, con la idea de eliminar gradualmente el negocio de los cigarrillos. Según la OMS, seguirán habiendo 1.000 millones de fumadores en el mundo. Estos fumadores disfrutan de la nicotina y hoy tenemos el producto que puede satisfacer esas necesidades ofreciendo una solución menos dañina que el cigarrillo. Nuestro producto no quema el tabaco, lo calienta, y al calentarlo elimina entre el 90 y 95% de los componentes dañinos.

¿Cuáles fueron los principales desafíos del proceso?

Fue muy disruptivo. A lo largo del camino, cuando cambiás tu modelo de negocio, tu modelo operativo, tus formas de trabajar e integrás compañías, cuando lo importante ya estaba hecho, nos dimos cuenta de que al contratar a muchas personas de afuera porque no teníamos las capacidades (en los últimos 10 años, contratamos al 35% de los gerentes y superiores de afuera), lo que no tuvimos en cuenta es que estas personas venían con su propia cultura. Al principio, durante los primeros tres años, no le prestamos demasiada atención a eso. Y luego nos dimos cuenta en un momento de que había un poco de polarización entre los de antes y los recién llegados. Y eso, para ser honesto, generó un poco de fricción. Debido a la cultura de la compañía, las cosas salieron bastante bien con el tiempo, pero lo que decidí hacer hace tres años fue redefinir lo que representa la cultura de esta empresa.

¿Cómo lo hicieron?

Durante muchos años, no necesitamos codificar lo que representaba la cultura. PMI siempre ha sido y siempre será una empresa con visión de futuro, audaz, visionaria, con gran resiliencia. Pero para los recién llegados, no estaba escrito en ninguna parte y, aunque el ADN no cambió, los valores sí tuvieron que cambiar debido al nuevo modelo de negocio. Entonces, lo que hicimos en 2024 fue un webcast mundial con el CEO, Jacek Olczak, y le explicamos a la organización cuál era la regla del juego, la cultura de la compañía. Presentamos tres elementos que fueron co-creados por 300 personas de diferentes países, nacionalidades, etnias, antigüedad y jerarquía. Y llegamos al ADN de PMI: somos mejores juntos, somos game changers y nos importa. Y para todos estos valores que ejemplifican el ADN de PMI, describimos tres comportamientos por valor. Así que tenemos un conjunto de nueve comportamientos, que son tu licencia para liderar en PMI o tu pasaporte en la compañía. Para ser un poco extremo, o lo tenés o no lo tenés. Y esta codificación de la cultura se tradujo en todos los procesos de RR.HH., desde la precontratación hasta el retiro, en términos de atracción de talento, desarrollo de talento, gestión de talento, compensación. La penetración de la nueva cultura es alucinante. Tenemos un 94% de conciencia sobre esta cultura y un 91% de las personas que creen que encaja con lo que quieren que sea la cultura. Y lo hicimos involucrando a los líderes para empezar, porque necesitábamos trabajar con los de arriba, en la cima. Así que trajimos a 1.500 líderes de todo el mundo solo para explicar cómo se veía y para mostrar cuáles eran los comportamientos correctos en esta compañía en el contexto de nuestra ambición de negocio. Y luego, a partir de ahí, fuimos comunicando todos los valores a las 83.000 personas de la compañía. Así que hoy, todos los empleados de la compañía saben lo que significan estos valores. Eso nos llevó ocho, nueve meses. Y luego llegó el momento de explicar cómo se ve lo malo. Cuáles son los comportamientos indeseables que no podemos ver en esta compañía. Creamos lo que llamamos un marco de relaciones con los empleados para explicar cómo estos comportamientos no pueden ser tolerados y el mecanismo por el cual cada empleado en esta compañía puede alzar la voz y reportar situaciones en las que estos comportamientos no se manifestaron. Y cuando establecés el tono de cómo querés que se maneje tu casa, en el contexto de los desafíos de negocio que tenemos con la regulación, los impuestos o la entrada en el mercado, esa ha sido una forma de unir a toda la organización.

Cambiaron el negocio, pero también tuvieron que cambiar la cultura.

Y la cultura evolucionará. El ADN no puede cambiar. Eso es lo que tenemos de base. Pero a lo largo del camino, cuando tu cadena de valor comercial cambia debido a la naturaleza del producto, que es multicategoría, no podés permanecer congelado en lo que solía ser válido hace 50 o 20 años. Todos entienden que esto no es negociable. Por eso, en el proceso de atracción de talento y de contratación, somos extremadamente vigilantes para asegurarnos de que haya una coincidencia entre quién sos y quiénes somos. Las habilidades se pueden aprender en la compañía. Pero la mentalidad, o la tenés o no. Y la cultura de la compañía es muy importante. Es realmente la marca registrada de PMI. Tenemos una cultura de empresa muy fuerte que queremos preservar con el tiempo. Nos ayuda a prosperar cuando el negocio va bien. También nos ayuda a prosperar cuando el negocio no va bien. Así que hay un sentido de comunidad en esta empresa. Por eso me quedé 34 años en PMI. Y no soy una excepción.

¿Cuáles son los principales desafíos hoy en términos de talento? Tienen esta cultura, tienen diferentes generaciones...

Tenemos cuatro generaciones en la compañía. Todas están entusiasmadas con el propósito que tenemos, que es liberar al mundo de una gran preocupación social llamada cigarrillo. Y lo que estamos tratando de hacer en PMI es liderar con propósito e intención. Somos una gran compañía, tenemos responsabilidad con los accionistas, no hay duda de eso, es algo súper importante en la agenda. Al mismo tiempo, queremos asegurarnos de liberar energía y compromiso en la compañía. Entonces, cuando hablás de atracción, debido a este liderazgo con propósito, se convirtió en un imán para atraer personas. La mejor marca empleadora es el producto libre de humo. Y cuando superás el primer contacto (porque PMI todavía es percibida a veces como una compañía de cigarrillos), no tenemos ningún problema para atraer gente. Y nuestros candidatos no solo provienen de compañías tabacaleras; de hecho, cada vez menos. Vienen de bienes de lujo, fintech, digital, farmacéuticas, grupos de comunicación. Y cuando ofrecés esta oportunidad a estos nuevos empleados, pero también a todos nosotros en la compañía, de ser parte de ese viaje, es una oportunidad única en la vida profesional. Y eso ha sido muy bien recibido por la organización. Ahora, en términos de atracción de talento, tenemos muchos programas en todo el mundo. En Argentina, por ejemplo, tenemos Inkompass, un programa que lleva más de 20 años, que es una fábrica de talento. La mitad del equipo de dirección en Argentina solía ser pasante del programa.

¿Qué otras estrategias tienen?

Otro motor formidable es la expatriación, a corto o largo plazo. Hemos exportado talento de Argentina en los últimos cinco años, alrededor de 150 personas. Así que tenés personas que se van al extranjero sin billete de regreso. Esa es su elección y PMI les ofrece 160 países. Pero luego tenés personas que son enviadas a misiones con la idea de volver para ocupar puestos de jefe de área. Esa también es una plataforma formidable para aprender y para devolverle a tu mercado de origen. Hoy no tenemos un gran problema para atraer gente. Y si mirás algunos números, tenemos un 4% de rotación voluntaria. Así que la gente viene y se queda.

¿Cómo trabajan para identificar el talento prometedor y cómo construyen con ellos la trayectoria profesional?

La gestión del talento, el proceso en sí, es de RR.HH., pero el resultado es de todos los líderes y gerentes de línea en la compañía. ¿Cómo funciona en PMI? Una vez que cerrás tu revisión de fin de año, a principios de cada año, por ejemplo, cerraremos el rendimiento de 2025 en diciembre o enero, entonces comenzamos el proceso de revisión de talento. Comienza a nivel de mercado, por ejemplo, unimos a todo el equipo de gestión y empezamos a mirar a las personas que llenarán la planificación de sucesión. Y bajamos realmente a lo largo de la organización para encontrar lo que llamamos las joyas de la corona, o "golden nuggets", estas estrellas en ascenso. Así que comenzamos a nivel de mercado, va al nivel regional. Luego hacemos eso para todas las funciones globales en el mundo, finanzas, RR.HH., legal, operaciones. Hacemos eso para las categorías. Y luego terminamos, generalmente con el CEO y el C-suite, en octubre, donde tenemos un análisis profundo de la sucesión para estos reportes y el nivel inferior. Así que la sucesión está asegurada en toda la organización, en todos los niveles de la organización.

¿Qué significa concretamente para los empleados?

Lo que estamos tratando de hacer es ser muy selectivos con estas personas que tienen agilidad de aprendizaje, que tienen esa curiosidad natural por el cambio, que tienen ese apetito por aprender y por pensar en el negocio y el liderazgo. Cuando tenemos este tipo de estrellas en ascenso o de alto potencial, tratamos de entender de su parte a qué aspiran, en qué quieren convertirse. Una vez que hay un acuerdo sobre el plan a cinco años, retrocedemos en la trayectoria profesional y acordamos uno, dos o tres caminos antes de que la persona asuma esa posición. Y también estamos tratando de hacer una evaluación de brechas antes, entre dónde estoy hoy en mi rol y el plan a cinco años. Evaluamos la brecha y ofrecemos soluciones que pueden ser una próxima misión, un programa de liderazgo, un programa técnico, mentoring, coaching, reverse mentoring. Ofrecemos una paleta completa para que la gente también se apropie de su carrera. Ayudamos al empleado, pero el empleado se hace cargo de su propio desarrollo. Pero tenemos todas las herramientas, el sistema. Tenemos un campus de PMI que es una universidad online donde podés consumir cualquier tipo de contenido, desde ciencias de la vida hasta el mercado. Tenemos programas de liderazgo. Esa es la forma en que construimos los talentos. Y el feedback es súper importante.

¿Cómo trabajan en el reskilling y upskilling?

Necesitaremos habilidades que ni siquiera conocemos hoy. Necesitamos explicar por qué la mentalidad de crecimiento es importante. Porque en un mundo donde las cosas no pueden quedarse quietas y nunca lo estarán, la automatización, la IA, por ejemplo, si no entendés que necesitas mejorar tus habilidades, de lo contrario te volvés obsoleto, estas personas nunca lo lograrán. Y una de las responsabilidades de mi compañía es dar todas las oportunidades a todos los empleados para que se capaciten o se recapaciten. Ahora, si tomo, por ejemplo, la IA o la automatización, es muy difícil saber qué habilidades necesitaremos dentro de 12 o 18 meses. Si no sabemos qué habilidades se necesitarán, como compañía tenemos la responsabilidad de desencadenar, de estimular, este apetito por el aprendizaje. De la misma manera que el año pasado hicimos giras por todo el mundo sobre el ADN de PMI, este año hicimos el PMI DNA/Growth Journey, explicando a nuestros empleados de qué se trata el crecimiento en términos de mentalidad, no las habilidades específicas, porque aún no sabemos qué son. Y al mismo tiempo, tratar de expandir el horizonte de todos nosotros más allá de mi trabajo actual. Y lo que la compañía busca, o los líderes de esta compañía, serán aquellos que tienen esta visión 360° del negocio. Algunas personas son curiosas por naturaleza, pero tenemos que reconocer que no se le da a todo el mundo en la organización, así que queremos asegurarnos de que esta curiosidad se active. En el momento en que sepamos qué habilidades se necesitarán, la gente podrá consumir habilidades fácilmente. He trabajado en RR.HH. durante muchos años y siempre escuché sobre la planificación de la fuerza laboral. ¿Qué es la planificación de la fuerza laboral? Si tratás de entender cómo se verá tu modelo de negocio dentro de cinco años y si tenés a estas personas que tienen este apetito por el aprendizaje, en el momento en que las habilidades estén allí, porque tenés un nuevo modelo de negocio, se puede consumir fácilmente, porque la gimnasia es una actitud, es un comportamiento. No queremos dejar a nadie de lado cuando cambiamos las habilidades. Queremos que todos en esta compañía tengan un asiento en la mesa.

¿Cómo trabajan con los líderes para que puedan ser los verdaderos embajadores de la cultura?

La forma en que los líderes lideran hoy no tiene nada que ver con la forma en que yo lideraba hace 10 años. Antes, el "lo sé todo" era la obsesión. Toda la cadena de valor comercial era propiedad del líder. Entonces, cuando el líder iba al directorio a hablar con el presidente o el CEO, cuando no tenía todas las respuestas, la primera vez estaba bien, la segunda vez decía: "¿Qué te pasa?". Hoy, el mismo líder que va y dice "lo sé todo" es sospechoso. ¿Cómo superamos el hecho de que no lo sabemos todo? Tenemos que tener líderes que traigan a personas que tienen habilidades que ellos no tienen. Es muy incómodo porque estamos en el mundo de la perfección, aunque no existe, pero todavía tenés esta creencia de que los líderes necesitan controlar y dominar todo. Y ese es el cambio de comportamiento que estamos trayendo a los líderes, diciéndoles que se relajen. Si no lo sabés todo, está bien, siempre y cuando hayas formado el equipo que necesitás, que será complementario en habilidades y comportamientos. Así que estamos tratando de dar mucho más espacio a las personas para que nos digan cómo hacer las cosas porque no lo sabemos. Hoy, ser perfecto no es el camino a seguir y pretender que sabés lo que no sabés no es el camino a seguir. Tener la capacidad de construir equipos que son más habilidosos que vos es el camino a seguir. Pero ese es un cambio por el que todos nosotros necesitamos pasar en una compañía y no todos van al mismo ritmo. Ahí es donde RR.HH. o People & Culture necesitan ayudar. Solo para traer un poco de flexibilidad a la organización.

¿Me podés contar más sobre Argentina en el mapa global de talento de PMI y cuáles son las principales fortalezas que ves en el talento local?

Argentina tiene un ecosistema completo de capacidades. Tenemos tabaco, comercial, manufactura y servicios profesionales. Toda la cadena de valor de habilidades. Es casi un mini PMI. Y los números hablan por sí mismos, 150 personas que se fueron al extranjero en los últimos cinco años. Algunos de ellos regresaron. Algunos nunca lo harán y seguirán siendo globalistas o expatriados. En un mercado que no siempre es fácil, es bajo la adversidad que se construyen líderes. No se construyen líderes cuando el mar está en calma, se ve el liderazgo cuando el agua está un poco agitada. Y cuando miro los planes de negocio que mi equipo y yo presentamos, la ambición que tenemos, cuán ágil se volvió esta organización a pesar de algunos desafíos económicos en relación con la devaluación, es bastante notable al punto que les decía que sería bueno irnos para estar más en PMI porque todavía estamos en el negocio comercial aquí. Y a pesar de que esta es una categoría que dominamos, lo que vi esta tarde, me mostró agilidad, creatividad y ganas. Si me pedís que resuma lo que vi hoy, son las ganas del equipo argentino. Que nada es imposible. Y este equipo mira más las oportunidades que los problemas. Y cuando tenés esta mentalidad, hacés que PMI Argentina sea imparable.

¿Cómo están trabajando con la IA y cómo está transformando hoy la forma en que trabajan?

El viaje con la IA comenzó hace dos años. Al principio fue un esfuerzo conjunto entre RR.HH., Legales e IT. Y lo primero que queríamos hacer era usar la IA de una manera ética y responsable para evitar sesgos y la mayoría de los prejuicios en el camino a seguir. Y durante los últimos 12/18 meses hemos estado construyendo lo que llamamos casos de uso en toda la compañía. Hoy tenemos 500. Y cada parte del negocio tiene casos de uso. Todo eso está tomando forma suavemente. Y al contrario de lo que decía cuando comenzamos el viaje hace dos años, pensaba que la IA sería un tsunami. La encendés y ¡boom! Pero no, será gradual. A medida que avancemos, vamos a aprender qué nos ayudará a hacer puntos de control sobre cómo usamos la IA de manera responsable y ética porque eso no tendrá compromiso en la organización. Y luego escalaremos con el tiempo cómo la solución llegará al mercado. Así que vamos a aprender a medida que avanzamos. Para eso, necesitás tener personas que tengan la mentalidad correcta para aprender. La IA es algo que ciertamente nos ayudará a ser más efectivos. La ganancia de eficiencia espero que sea el impacto en la organización. La IA será como un compañero de trabajo. Y con el tiempo vas a tener un organigrama en la compañía que estará hecho de seres humanos y luego de agentes. La forma en que la gente está usando el tiempo que se libera por la IA está ahí. Y la pregunta clave es: ¿qué hacés con este tiempo libre? Porque si empezás a hacer cosas que son inútiles, vas a crear el hongo en la organización. Así que necesitamos ver cómo podés aportar más valor agregado con el tiempo que te liberás. Una forma de hacerlo es aprender. Una forma de hacerlo es trabajar menos. Porque en compañías como la nuestra, no buscamos 8, 10, 12 horas; buscamos resultados. Y si el resultado se entrega en seis horas, el resto andá y aprendé. Todos estarán felices.