Los mandos intermedios cumplen uno de los roles más complejos —y muchas veces menos comprendidos— dentro de las organizaciones actuales. Se espera que ejecuten la estrategia, desarrollen talento, gestionen distintas funciones y entreguen resultados. Todo eso, además, sin la autoridad ni la visibilidad que suelen tener los altos ejecutivos. En ese contexto de presión constante, los hábitos de liderazgo que antes impulsaron el éxito pueden transformarse, casi sin que se note, en un freno.

Daniel P. Gallagher dedicó años a estudiar ese momento de transición. Es autor de "El líder autoconsciente: Reinventando su valor como gerente intermedio", un libro que pone el foco en cómo los líderes que quedan a mitad de camino entre la ejecución de primera línea y la visión ejecutiva pueden aumentar de manera drástica su impacto. Gallagher sostiene que la diferencia no pasa por trabajar más ni por saber más, sino por cultivar la autoconciencia como una disciplina de liderazgo.

Para Gallagher, la autoconciencia no implica introspección por sí sola, sino que funciona como un motor del rendimiento. “La autoconciencia consiste en reducir el ritmo para acelerar”, afirma. “Crea una pausa para restablecer la forma en que un líder crea valor”, completa.

Ese reinicio resulta especialmente determinante para los líderes que ascendieron porque se destacaron como productores.

Los líderes suelen ascender porque son buenos productores. Sin embargo, ese modelo no escala. A medida que los equipos crecen, las escaladas se transforman en cuellos de botella. Los líderes conscientes dejan de enfocarse en resolver todo por sí mismos y pasan a enseñar. Así, el rendimiento escala y la cultura se fortalece.

Los gerentes intermedios, sostiene, también necesitan ampliar su mirada sobre el negocio en sí.

La autoconciencia empuja a los líderes a pensar como un gerente general. Los líderes de primera línea optimizan su propia función; los mandos intermedios tienen que optimizar todas las funciones. Si el área de servicio al cliente no analiza sus decisiones con una lógica comercial, el departamento de marketing encuentra obstáculos para implementar de manera plena la marca en su salida al mercado.

Esta mirada más amplia deja al descubierto algunas de las trampas más habituales en las que caen los líderes cuando alcanzan la mitad de la estructura.

“Dos ideas erróneas surgen constantemente”, dice Daniel P. Gallagher. “Primero, muchos creen que su función es proteger a sus equipos de la presión. Eso puede generar calma a corto plazo, pero a menudo desorienta a los equipos en torno a las prioridades equivocadas”, sostiene.

La segunda trampa resulta todavía más sutil: la ilusión de control.

Los líderes que se aferran en exceso a sus responsabilidades achican su margen de crecimiento. Empoderar a otros a través de lo que yo llamo el Coeficiente de Generosidad amplía la capacidad y potencia el desarrollo.

Gallagher advierte que la jerarquía puede resolver los conflictos en el papel, pero rara vez los soluciona en la práctica.

Un caso frecuente aparece en el cruce entre los equipos de producto e ingeniería, cuando surge la discusión sobre qué debe priorizarse: el pedido de un cliente VIP o la hoja de ruta general del producto. La jerarquía puede dar una respuesta formal, pero la colaboración es la que realmente destraba el problema.

La autoconciencia también modifica la manera en que los líderes toman decisiones bajo presión. Cuando falta, la urgencia y el hábito suelen imponerse.

“Ayuda a los líderes a reconocer cuándo la urgencia, el ego o el hábito impulsan las decisiones en lugar de las prioridades, la misión y el crecimiento rentable”, afirma Gallagher.

Las respuestas predeterminadas resultan conocidas y, muchas veces, terminan en efectos adversos.

“Los gerentes recurren a patrones familiares: agregar reuniones, retomar el trabajo habitual o intensificar las tareas innecesariamente”, dice. Los líderes más eficaces, señala Gallagher, ponen el foco en la precisión antes que en el volumen.

“Aquellos conscientes de sí mismos son capaces de identificar objetivos de desempeño específicos en lugar de simplemente nombrar un objetivo amplio”, expresa.

Esa precisión les permite enfocarse en los problemas correctos.

Por ejemplo: “Un equipo de compras que trabaja con líderes de campo para reducir el costo de los bienes vendidos sin sacrificar la calidad está resolviendo el problema correcto, no solo el más evidente. Los líderes conscientes de sí mismos consideran el impacto tanto en las etapas iniciales como en las posteriores y dejan que la perspectiva de ambos influya en sus decisiones”.

En el centro del planteo de Gallagher aparece una idea clara: el valor del liderazgo se deteriora si no se renueva de manera activa.

El liderazgo no es una tarea que se repite de forma automática. Un desempeño que el año pasado mereció una calificación de B+ puede bajar a C+ este año si no cambia.

La reinvención arranca con una decisión simple, pero de gran impacto.

“Decidí en cada momento si quieres ser un megáfono o un amplificador”, aconseja Gallagher. “El megáfono se basa en tu voz y presencia; el amplificador amplifica las voces de los demás y el rendimiento cuando no estás presente”, agrega.

A medida que los líderes crecen, su aporte también tiene que transformarse.

“Imaginemos a un gerente de auditoría que, a medida que mejora su competencia, genera información más valiosa”, afirma Gallagher. “Con una mayor perspicacia empresarial, ahora puede presentar más opciones que no solo identifican una deficiencia, sino que también proponen nuevos caminos hacia el éxito”, completa.

La inteligencia emocional, señala, resulta inseparable de esa evolución, en especial dentro de organizaciones complejas.

“La inteligencia emocional permite a los líderes interpretar el entorno antes de que este reaccione, lo cual es fundamental cuando la presión es alta y las señales son sutiles”, enfatiza.

Esa conciencia se construye a partir de la observación. “Reconocimiento de patrones: quién se cierra, quién domina y cuándo cambia la energía en las reuniones o los ciclos de decisión”.

Los líderes que captan esas señales tempranas pueden intervenir antes de que la desconexión genere costos.

“Un líder consciente de sí mismo detecta el silencio que invade las discusiones y ajusta la forma de formular las preguntas, volviendo a involucrar al equipo antes de que la desconexión se manifieste en plazos incumplidos, esfuerzos desperdiciados o renuncias silenciosas”, afirma Gallagher.

Gestionar la complejidad también exige disciplina en la comunicación. Gallagher aconseja escribir los planteos del problema y los resultados buscados, cada uno en una sola frase. “Las palabras escritas crean una mayor coherencia que las habladas”.

Además, los líderes tienen que traducir el sentido de lo que ocurre, no limitarse a retransmitir mensajes. “Comunicarse como traductores, no como mensajeros repetidos, moldeando el significado”.

Por último, Gallagher subraya que la autoconciencia se profundiza solo a través de la reflexión y la retroalimentación.

La reflexión es una habilidad de liderazgo poco aprovechada. Cuando los gerentes pasan todo el día sin detenerse a pensar, eso se parece más a ejecutar que a liderar.

La forma en que los líderes piden retroalimentación también marca la diferencia.

No es lo mismo consultar “¿Fue útil?” que plantear “¿Cuál fue la parte más valiosa de esa conversación y qué deberíamos hacer diferente la próxima vez?”. La segunda opción abre la puerta a respuestas más concretas y accionables.

Para los mandos intermedios que atraviesan cambios constantes, el mensaje de Gallagher funciona como advertencia y, al mismo tiempo, como impulso. El valor del liderazgo no es algo estático. Y quienes estén dispuestos a bajar el ritmo, reflexionar y recalibrar su impacto pueden descubrir que la autoconciencia no constituye solo un rasgo personal, sino una ventaja estratégica a la vista de todos.

*Este artículo fue publicado originalmente por Forbes.com