Hace poco participé del Foro Internacional de Gestión de Proyectos en Dubái. Durante una charla, me preguntaron qué herramientas y metodologías deberían usar los líderes para mejorar la sostenibilidad y fortalecer la toma de decisiones. A primera vista, parece una pregunta ligada al software. Pero en realidad, apunta al comportamiento. Hoy, la mayoría de los líderes accede a tecnologías muy similares, incluidos sistemas de inteligencia artificial cada vez más potentes. 

Las herramientas ya no marcan la diferencia. Lo que define los resultados es cómo piensan los líderes y cómo cuestionan lo que esas tecnologías producen. Por eso, es clave poner el foco en los comportamientos y en la cultura de trabajo. También conviene observar qué pasa en los momentos críticos, cuando las herramientas fallan. En esas situaciones, muchos líderes descubren —a veces tarde— que su manera de pensar y reaccionar vale mucho más que cualquier sistema.

Cómo las decisiones de liderazgo revelan los límites de las herramientas en una crisis

Durante mis años en una importante empresa farmacéutica, una de las lecciones más fuertes que aprendí llegó con el lanzamiento de un nuevo medicamento. Había mostrado una gran eficacia y un perfil de seguridad impecable durante los ensayos clínicos. Sin embargo, después de salir al mercado, empezaron a aparecer problemas inesperados que obligaron a retirarlo. 

La organización había seguido cada paso del proceso de desarrollo como correspondía. Los datos respaldaban la aprobación del producto. Desde el punto de vista técnico, tanto las herramientas como la metodología indicaban que todo estaba bajo control. Pero no fue así. Y ahí quedó en evidencia que, incluso cuando todo parece estar en orden, las decisiones de liderazgo enfrentan límites que las herramientas no pueden anticipar.

Sin embargo, cuando empezaron a aparecer los problemas de salud, el foco tuvo que correrse. Ya no se trataba solo de evaluar si las herramientas habían funcionado, sino de ver cómo reaccionarían los líderes una vez que esas herramientas dejaran de ofrecer una guía clara. ¿Las personas se sentían seguras para plantear sus preocupaciones? ¿Se tomaron en serio las señales incómodas? ¿Se revisaron las suposiciones o se defendieron porque cambiar de rumbo parecía demasiado costoso? Esas eran las preguntas clave que había que hacerse en ese momento.

Las herramientas no son las que salvan a una organización en una crisis. Lo hacen las personas. Estar preparado para ese momento es clave. Como me dijo una vez Robert Rosenberg, exdirector ejecutivo de Dunkin' Donuts: las crisis no son una excepción en los negocios, son una expectativa. Por eso, casos como el de Tylenol todavía se estudian décadas después. Siguen siendo un ejemplo de cómo una organización puede responder cuando la presión es extrema.

Cuando se manipuló el producto Tylenol, los líderes tuvieron que tomar decisiones que, en teoría, parecían irracionales. Retirar todas las cápsulas de los estantes, hablar en público sin tener todos los hechos confirmados y asumir pérdidas millonarias no era algo que recomendara ningún modelo de optimización. Pero esas decisiones no surgieron de un cálculo matemático. Reflejaban valores y sentido de responsabilidad frente a un escenario lleno de incertidumbre.

Lo que hizo Johnson & Johnson fue aún más allá de contener la crisis: transformaron el sistema. Colaboraron con organismos de regulación y también con competidores para implementar envases con precinto de seguridad en toda la industria, no solo en su propio producto. Rediseñaron los envases y asumieron los costos a largo plazo para reducir las chances de que algo similar volviera a ocurrir. Ese cambio convirtió una emergencia puntual en una barrera preventiva duradera. Y mostró un compromiso que fue mucho más allá del momento crítico. Esa decisión dio resultados. Aunque Tylenol perdió una parte importante del mercado en el corto plazo, en un año recuperó casi todo lo perdido. Volvió a una posición cercana a la que tenía antes de la crisis y evitó lo que podría haber sido un colapso de confianza, profundo y prolongado.

Si en ese momento hubieran contado con inteligencia artificial, tal vez habría servido para proyectar escenarios o hacer estimaciones financieras. Pero lo que no podía hacer era asumir responsabilidad por la vida humana, ni decidir que cuidar a las personas era más importante que proteger la marca. Esa diferencia es, justamente, la razón por la que el caso Tylenol sigue resonando hasta hoy.

Qué decisiones de liderazgo realmente salvan a las organizaciones en una crisis

Cuando estalla una crisis, las herramientas en las que los líderes confían todos los días suelen volverse inútiles mucho antes de lo previsto. En muchos casos, esto ocurre porque las suposiciones sobre las que se construyeron esos modelos dejan de tener sentido.

En ese contexto, los líderes necesitan estar presentes, hablar con frecuencia —sin depender de discursos prefabricados— y demostrar con hechos que la seguridad y la responsabilidad son lo más importante. El silencio, las demoras o la evasión, en cambio, tienden a generar más daño que una decisión imperfecta tomada a tiempo. Porque en medio de la incertidumbre, lo que las personas esperan es conducción.

Las crisis también dejan al descubierto la cultura de una organización. Muestran si cuestionar fue visto como una responsabilidad o como una molestia, mucho antes de que algo saliera mal. Cuando las personas sienten que expresar una inquietud puede ser castigado o ignorado, la información clave aparece demasiado tarde. En cambio, cuando se promueve la curiosidad, los riesgos se detectan antes y los líderes tienen la chance de actuar mientras todavía hay margen para decidir.

Por qué las decisiones de liderazgo importan más que el proceso cuando las cosas salen mal

El proceso tiene valor antes y después de una crisis. Pero cuando el problema ya estalló, lo que las personas miran con más atención es cómo responden los líderes. Prestan especial atención a cuán rápido se reconoce la incertidumbre, si se asume la responsabilidad de forma clara y si los líderes se mantienen presentes, en vez de escudarse detrás de los procedimientos.

En momentos decisivos, esperar a tener la información perfecta puede parecer una forma de evasión. Apoyarse demasiado en explicaciones técnicas genera distancia, y usar un lenguaje legal preciso pero sin mostrar humanidad puede resultar frío. Ninguna de esas respuestas nace de la mala intención, pero todas erosionan la confianza justo cuando la gente está definiendo si el liderazgo merece ser seguido.

Las organizaciones que logran mantener su credibilidad en el tiempo entienden que la confianza se construye a partir de decisiones visibles, no de razonamientos internos. Los líderes que soportan la incomodidad, toman decisiones con información incompleta y ponen a las personas por delante de los procedimientos suelen preservar la confianza, incluso cuando los resultados todavía no están definidos.

Cómo las decisiones de liderazgo fomentan la preparación conductual antes de la próxima crisis

Una respuesta efectiva ante una crisis casi nunca surge de la improvisación. Se construye mucho antes de que algo salga mal. Los líderes que actúan con claridad bajo presión suelen tener hábitos bien marcados, donde cuestionar es parte del trabajo y la responsabilidad no se negocia.

Prestan atención a cómo se decide cuando hay poco en juego, porque esos mismos reflejos se mantienen cuando la presión aumenta. Observan si las personas pueden expresar sus preocupaciones sin ser vistas como un problema, identifican suposiciones que nadie está desafiando y generan espacios para discutirlas.

Con el tiempo, esos comportamientos moldean cómo una organización entiende el impacto de sus decisiones. En lugar de ver las advertencias como demoras o costos extra, los líderes se preguntan qué consecuencias podría traer lo que se decide hoy y quién pagará ese precio más adelante.

Por qué las decisiones de liderazgo determinan lo que sucederá después

Las decisiones de liderazgo cobran más peso cuando la información es incompleta y las consecuencias ya están en marcha. El caso Tylenol lo demuestra: lo que define el resultado es cómo actúan los líderes cuando la certeza desaparece. La inteligencia artificial puede ofrecer alternativas y alertar sobre riesgos, pero no puede hacerse cargo ni generar confianza. Al final, lo que queda en la memoria es cómo respondieron los líderes cuando todo salió mal. Y esa respuesta, más que cualquier tecnología, es lo que marca si la confianza y la credibilidad sobreviven cuando la realidad se desvía del plan.

Este artículo fue publicado originalmente por Forbes.com