Apple anunció que su CEO, Tim Cook, dejará el cargo que ocupa desde 2011 y que John Ternus, actual vicepresidente sénior de ingeniería de hardware, asumirá la conducción de la compañía el 1° de septiembre de 2026.
La salida de Cook marca el cierre de una etapa inusualmente extensa para los estándares corporativos de los Estados Unidos. Entre las empresas Fortune 500, los CEOs permanecen en sus puestos un promedio de 7,4 años, el período más prolongado dentro de la alta dirección. En ese contexto, las sucesiones en la cima ejecutiva no se resuelven como una carrera de velocidad, sino como una maratón que exige planificación, tiempos largos y una transición cuidadosamente administrada.
En el mundo corporativo estadounidense, muchos líderes exitosos sienten una presión urgente por demostrar su valor de inmediato cuando asumen un nuevo rol. Pero el verdadero liderazgo inclusivo, aquel que construye equidad y crecimiento sostenible a largo plazo, no depende de la velocidad con la que alguien toma su primera decisión, sino de su capacidad para demostrarles a las personas que realmente le importan.
Estas son tres lecciones fundamentales para cualquier líder que atraviesa una transición, inspiradas en los éxitos y los tropiezos ocasionales de quienes conducen el mundo corporativo en Estados Unidos.
Moderá el impulso de implementar cambios drásticos con rapidez
El entusiasmo ante un nuevo cargo suele traducirse en la necesidad de corregir todo de entrada. Ese impulso, conocido como complejo de salvador, puede convertirse en la vía más rápida para distanciarse de un equipo con experiencia. Cuando un líder actúa de manera precipitada, transmite un mensaje implícito a su equipo: “Todo lo que construyeron antes de mi llegada estaba mal”, sugiere.
Los líderes inclusivos comprenden que la estabilidad funciona como un requisito indispensable para la innovación. Antes de intentar cambiar el cómo, es importante respetar el porqué de los procesos existentes. Si un líder altera el sistema sin comprenderlo por completo, corre el riesgo de destruir la cultura que, en primer lugar, hizo que la empresa tuviera el éxito suficiente para contratarlo.
Cuando Satya Nadella asumió el cargo en Microsoft, no revolucionó toda la línea de productos en su primer día. Se concentró en la mentalidad. Durante su transición, lo sintetizó así: "Nuestra industria no respeta la tradición, solo la innovación", señaló. Sin embargo, matizó esa idea al explicar: "Lo primero que hice fue escuchar… intentar comprender cuál era la esencia de la empresa". Al moderar el impulso de renovar de inmediato la arquitectura técnica, logró transformar primero la arquitectura cultural.
Reorientar al equipo de alta dirección hacia las prioridades y los valores clave
En cualquier transición, llegar a la gerencia intermedia representa un desafío, pero una alta dirección fracturada puede derivar en una catástrofe. Es probable que el equipo de alta dirección (SLT, por sus siglas en inglés) sienta una mezcla de ansiedad, escepticismo e incluso decepción si otra persona obtuvo el puesto. El trabajo del nuevo líder consiste en reunir a ese equipo y definir la visión con absoluta claridad.
La recalibración no funciona como una lección impuesta desde arriba. Funciona como un proceso de alineación colaborativa. El líder debe identificar dónde el equipo perdió proporción en sus prioridades y dónde los valores quedaron reducidos a meras formalidades. ¿La empresa mantiene un compromiso real con su cultura laboral o solo la menciona como un punto más en el informe anual? ¿Prioriza las ganancias trimestrales de corto plazo por encima del bienestar de largo plazo de su personal?
Consideremos la transición de Rosalind Brewer cuando tomó las riendas de Walgreens Boots Alliance. Asumió el cargo durante una crisis sanitaria global, un contexto que la obligó a redefinir de inmediato los valores de la empresa. Brewer se concentró en la intersección entre la atención médica y el comercio minorista y llevó a su equipo directivo a analizar el negocio desde la perspectiva del impacto en la comunidad.
En sus reflexiones sobre las transiciones de liderazgo, Brewer enfatiza la importancia del enfoque: "Hay que tener muy claro lo que se quiere lograr... si un líder no tiene esa claridad, no puede esperar que el equipo la tenga", advirtió. Al realinear al equipo de alta dirección con anticipación, el líder asegura que las señales que circulan a través de la cadena de mando mantengan consistencia y firmeza.
Realizar una ronda de escucha con empleados y mantener la curiosidad
La herramienta más poderosa en el arsenal de un nuevo CEO no es su visión, sino su capacidad de escuchar. Con demasiada frecuencia, los líderes dedican su primer mes a dar discursos ante la gente y a presentar informes sobre todos los cambios positivos que planean implementar. En cambio, las transiciones más efectivas incluyen un período de escucha activa, en el que el líder asume el rol de aprendiz.
La curiosidad funciona como el antídoto contra el prejuicio. Cuando un líder le pregunta a un empleado de un centro de distribución o a un desarrollador junior qué cambiaría si estuviera en su lugar, obtiene información valiosa que la junta directiva nunca incorpora en sus reuniones. Además, construye un entorno de confianza. Les demuestra a las personas que su experiencia es un dato relevante.
Cuando Mary Barra se convirtió en CEO de General Motors, heredó una empresa que atravesaba una grave crisis de seguridad. Su transición no consistió en emitir decretos desde el piso 39, sino en cambiar la forma en que la empresa se escuchaba a sí misma. Reemplazó un código de vestimenta de diez páginas por dos palabras: "Vístase apropiadamente", sintetizó, como símbolo de confianza.
Barra destacó muchas veces la importancia de ese contacto directo con la gente. "Lo más importante que puedo hacer es escuchar. Hay que crear un entorno donde la gente sienta que puede decirte la verdad, incluso cuando sea difícil", afirmó.
Resumen
Para liderar con eficacia, los nuevos CEOs deben resistir la presión innecesaria por alcanzar logros rápidos, que a menudo sacrifican la confianza a largo plazo. Al desacelerar el ritmo del cambio, alinear a su círculo más cercano y escuchar con atención las voces de las personas a las que lideran, no solo ocuparán una posición de poder: también se ganarán el derecho a liderar.
El liderazgo se define por el legado que cada líder deja. Por eso, moderar el impulso de cambiar demasiado rápido, recalibrar al equipo de liderazgo en lugar de reestructurarlo y mantener la curiosidad durante las rondas de escucha pueden preparar a los nuevos líderes para el éxito.
*Esta nota fue publicada originalmente en Forbes.com
