Brad Jacobs dirigió dos veces empresas que terminaron entre las de mejor rendimiento de la lista Fortune 500 en un período de diez años. Hoy es presidente y director ejecutivo de QXO, Inc., y ocupa el puesto n.° 68 en la lista Forbes 400 de 2025. Durante décadas trabajó en sectores donde equivocarse sale caro y se nota: alquiler de equipos, logística y suministros para la construcción. Es decir, negocios con márgenes ajustados, riesgo cíclico y sin espacio para fallar.

Esa trayectoria le da a Jacobs una voz con peso cuando habla de qué es lo que realmente desestabiliza a los líderes. En su último libro, "Cómo ganar unos cuantos miles de millones de dólares más", arranca desde un lugar poco habitual. No pone el foco en la asignación de capital ni en los aspectos técnicos de una integración, sino en el estado mental de quien toma las decisiones.

"Querés reducir la fricción en tu mente", me dijo Jacobs. "Para pensar con claridad", agregó.

La mayoría de los multimillonarios no habla así. En los últimos años, vimos a varios ejecutivos y fundadores fracasar a la vista de todos: tomaron decisiones impulsivas, reaccionaron con furia en redes sociales y dejaron que el ego dominara. El modelo de CEO exitoso viró hacia una figura impulsiva, que actúa rápido y trata la regulación emocional como si fuera un lujo.

Jacobs representa otra cosa. Sostiene que la calidad de las decisiones de un líder está directamente ligada a su claridad mental, y que esa claridad depende de hábitos que muchos ejecutivos ni siquiera intentan cultivar.

Cuando la escala amplifica los errores de pensamiento

A lo largo de su carrera, Jacobs se enfocó en situaciones donde los riesgos son evidentes. Una adquisición mal hecha o una lectura equivocada del mercado puede borrar muchísimo valor. En ese nivel, los errores de liderazgo casi nunca pasan desapercibidos.

“Todos nos desestabilizamos de vez en cuando”, dijo Jacobs. “Perder el equilibrio emocional es inevitable”, sostuvo.

Según él, lo que diferencia a los líderes que superan los estándares de forma sostenida es la rapidez con la que corrigen el rumbo. Se trata de detectar cuándo el juicio empieza a verse afectado por algo que no son los hechos, y reajustarlo antes de que esa distorsión se extienda.

“La clave no es nunca perder el centro”, dijo. “Es saber cómo recuperarlo rápidamente”, expresó.

Esto cobra todavía más peso cuando las decisiones impactan sobre miles de empleados y miles de millones de dólares en valor de mercado. A ese nivel, una reacción emocional desmedida no queda en lo personal: se filtra en las prioridades, en los incentivos y en los sistemas.

La caja de herramientas de un multimillonario para pensar con claridad

Jacobs es inusualmente claro al explicar cómo enfrenta este tema. En lugar de apoyarse en la intuición o en su temperamento, armó una serie de herramientas prácticas: marcos psicológicos que aplica de forma consciente cuando nota que su pensamiento empieza a desviarse.

La primera herramienta es la Terapia Racional Emotiva Conductual (TREC), creada por el psicólogo Albert Ellis. Jacobs le atribuye el mérito de haberlo ayudado a separar los hechos del significado que él mismo les daba. "Lo que nos afecta no suelen ser los eventos externos", afirmó, "sino lo que nos decimos a nosotros mismos sobre ellos", agregó.

Esa distinción le permitió detectar narrativas internas poco útiles bajo presión. Con el tiempo, reemplazó la autoexigencia extrema por evaluaciones más realistas. "Reemplacé 'Debo ser perfecto o no valgo nada' por 'La perfección es irreal, y sigo teniendo valor incluso con defectos'", dijo.

Si pensás que ese principio —separar los hechos del significado que les damos— tiene un alcance mayor que el del desarrollo personal, estás en lo cierto. Puede aplicarse a toda la organización, desde la toma de decisiones hasta la relación con proveedores o la forma de dar retroalimentación.

Un estudio de Leadership IQ con 1352 empleados analizó cómo reaccionan las personas a la retroalimentación cuando los gerentes se limitan a hechos observables, en comparación con cuando suman interpretaciones. Alcanzaba con una sola frase interpretativa —un juicio sobre la intención o el carácter— para que la probabilidad de que los empleados se pusieran a la defensiva aumentara 17 veces.

Cuando la retroalimentación se basaba solo en hechos, el 78 % de los empleados dijo haber reconocido el problema y haberse comprometido a mejorar. En cambio, cuando los gerentes añadían frases como "no te lo estás tomando en serio", la actitud defensiva se disparaba y la conversación dejaba de ser útil.

El mecanismo es el mismo que señala Jacobs: no es el evento lo que dispara la reacción, sino la creencia que se le asocia. En una conversación de retroalimentación, las interpretaciones funcionan como creencias. Cuando un empleado percibe que hay un juicio en lugar de un hecho, la charla deja de ser sobre cómo resolver algo y pasa a ser una estrategia de autoprotección.

La terapia cognitivo-conductual, que Aaron Beck desarrolló en colaboración con otros profesionales, le permitió a Jacobs identificar lo que Beck llamó pensamientos automáticos: interpretaciones inmediatas que parecen verdaderas, aunque muchas veces no lo son. “Cuando pienso en catástrofes”, dijo Jacobs, “la TCC me enseñó a detenerme y preguntarme si esa reacción se basa en hechos o en una distorsión”, expresó.

El mismo estudio de Leadership IQ respalda con datos esa pausa. El 42 % de los empleados dijo que una interpretación sobre su carácter —como “no te tomás en serio los plazos”— los haría reaccionar a la defensiva. Ese tipo de juicio implica que el gerente ya sacó una conclusión cerrada sobre el comportamiento.

Para los líderes, esto sugiere que la práctica interna que proponía Beck —frenar y preguntarse si una reacción está basada en hechos o en una distorsión— también vale cuando se traslada a los demás. El mismo hábito mental que ayuda a Jacobs a regular sus propios pensamientos puede evitar la seguidilla de respuestas defensivas que arruinan la retroalimentación y deterioran el rendimiento del equipo.

La Terapia Dialéctica Conductual, desarrollada por Marsha Linehan, le presentó a Jacobs el concepto de aceptación radical y lo que Linehan llamó "mente sabia": un equilibrio entre la conciencia emocional y el juicio racional. En negociaciones o crisis de alto riesgo, ese equilibrio le permite actuar con firmeza, sin caer en la negación ni en el pánico. “No puedo controlar todas las variables”, dijo. “Pero sí puedo controlar cómo respondo”, sostuvo.

¿Por qué esto aparece en los resultados?

Jacobs no ve estas herramientas como técnicas de autoayuda. Las considera parte de la estructura que sostiene su capacidad para decidir. Cuando un líder pierde el centro, las consecuencias se ven rápido: en cómo interpreta los datos, en cómo mide el riesgo y en cómo recibe la retroalimentación.

Incluso después de décadas de práctica, Jacobs asegura que el trabajo no se termina. “A veces me desestabiliza”, dijo. La diferencia está en el reconocimiento. Él nota el desvío a tiempo y lo corrige antes de que se filtre en decisiones de mayor peso.

Esa disciplina se vuelve aún más relevante a medida que las organizaciones crecen. En contextos de miles de millones de dólares, pequeñas distorsiones en el pensamiento pueden generar consecuencias enormes. Tener juicio claro bajo presión define qué oportunidades se aprovechan y qué errores se evitan.

La riqueza de Jacobs no es un dato menor en su planteo. Es parte de la evidencia. Su trayectoria muestra que muchos fallos de liderazgo se interpretan como errores estratégicos o de ejecución, cuando en realidad empiezan mucho antes: en la mente del propio líder.

Para Jacobs, liderar bien empieza por detectar cuándo la mente está generando fricción innecesaria y despejarla antes de que se vea reflejada en el balance.

Este artículo fue publicado originalmente por Forbes.com