En el complejo tablero de la industria nacional, hay marcas que cargan con un peso simbólico, como ocurre con Lumilagro. Con 85 años de historia (que celebrará formalmente este 30 de abril) y una estructura que hoy sostiene a 100 familias de forma directa e indirecta, la compañía atraviesa su transformación más profunda. Bajo la conducción de Martín Nadler, la cuarta generación familiar decidió romper el statu quo. La estrategia es clara: utilizar la escala de Asia para competir en el segmento de acero, manteniendo el diseño argentino y la fabricación de la línea de vidrio en su planta de Tortuguitas.

La reconversión no estuvo exenta de ruidos. Recientes cruces en redes sociales, donde algunas figuras políticas cuestionaron la “sustitución de trabajo argentino” en tanto otras mostraron a la fimra como ejemplo de reconversión, obligaron a la empresa a clarificar su postura: la adopción de tecnología automatizada —proceso donde se reemplazan tareas manuales por máquinas para ganar competitividad— es la vía para sobrevivir. Según Nadler, esta eficiencia ya mostró resultados: las ventas se duplicaron entre febrero y marzo, apalancadas por el lanzamiento del Luminox Pampa, un producto diseñado durante 4 años para el mercado local que se ofrece a $ 55.000, menos de la mitad que la competencia internacional. 

Con una ambiciosa proyección de venta de 5 millones de termos anuales (entre sus líneas de vidrio y acero) y un plan de expansión que incluye 15 locales propios para 2030, Lumilagro busca capitalizar su activo más valioso: una marca que, como demostró el reciente éxito de la Edición Limitada Malvinas (agotada en solo 8 horas), sigue siendo sinónimo de identidad argentina.

— Sos cuarta generación en la empresa. ¿Cómo se remonta esa historia familiar? 

— Mi tío bisabuelo, Eugenio Schlifka Suranyi, fundó la empresa en 1941 junto a mi abuelo. Él era un artesano del vidrio húngaro que escapó de la Segunda Guerra Mundial. Ante la falta de importaciones, le preguntaron si podía fabricar un termo; él rompió uno para entenderlo y vio que podía. Así nació una empresa, que luego se fusionó con Lumilagro (formada por las familias Lubitch, Mittelbach, Lapacó y Grossman) para aprovechar economías de escala. Hoy quedamos dos familias al mando: los Nadler y los Schlifka Suranyi.

— ¿Cuál es tu vínculo personal con la empresa? ¿Cuándo entraste formalmente? 

— Siento que entré a los 5 años. Mi padre siempre compartió el día a día laboral en las cenas; me contaba problemas de fábrica o éxitos, como una exportación a Australia, de la misma forma que yo contaba lo que me pasaba en el recreo. Siempre me hizo sentir necesario. Me metí de lleno en la pandemia porque vi que necesitábamos una reinvención y mis socios ya estaban en una etapa más estratégica, quizás sin la energía para viajar a China o ejecutar cambios disruptivos.

— Se habló mucho de la competencia con marcas internacionales. ¿Cómo les afectó? — Antes de la pandemia, teníamos el 70% del mercado de termos de vidrio. La llegada de la “marca del norte” (N. de la R.: Stanley) paradójicamente nos abrió un mercado. Ellos colocaron el producto en un precio mucho más alto y nosotros pasamos a estar ”baratos". Pero no podíamos satisfacer esa demanda porque ellos tenían acceso a una tecnología que nosotros no teníamos; no podíamos importar porque en ese momento el régimen te obligaba a tener saldo exportador o relación con lo importado anteriormente. Con el gobierno actual se abrieron las fronteras y eso nos cambió todo competitivamente.

— ¿Qué diferencia hay entre su nuevo termo de acero y los de bajo costo de bazar?

 — Hay un riesgo de salud enorme. Los termos de contrabando (que ya son el 50% del mercado) suelen usar acero serie 200 con manganeso, que desprende metales tóxicos. Nosotros usamos acero 304, el reglamentario por ANMAT. El nuestro cuesta $ 55.000 y los tóxicos son más baratos porque usan materiales prohibidos que pueden causar enfermedades graves a largo plazo.

— Se les cuestionó la producción en el exterior. ¿Qué fabrican hoy aquí y qué afuera? — Mantenemos la mitad de la fabricación en el país. Las carcasas plásticas de los termos de vidrio se harán siempre en Argentina por logística. El acero lo diseñamos nosotros, pero lo mandamos a fabricar a China con nuestra propia matricería. La botella de vidrio de adentro hoy la tenemos en stock para un año y medio; si tuviéramos que volver a fabricar, creo que la haríamos en Asia, aunque tenemos el equipo técnico para volver a hacerlo acá si vuelve a ser competitivo. Hoy los termos en el mundo se hacen casi 100% por máquinas; la inversión para esas máquinas requiere una economía de escala que solo está en Asia. Adoptamos esa tecnología porque es la única forma de mantenerse competitivo.

— ¿Qué pasó con el empleo ante este cambio tecnológico? 

— Es imposible no adecuarse a las nuevas tecnologías. En la década del 70, cuando se empezó a soplar automáticamente y no a pulmón, bajamos de 70 personas a 45. Pero eso permitió bajar tanto el costo que el volumen aumentó y pasamos de esos 45 a ser 250 en un momento. Ahora otra vez hay un cambio donde casi no se necesitan personas en el proceso industrial. La discusión no es que decidimos contratar personal chino en lugar de argentino, decidimos contratar máquinas. Pero ese crecimiento nos va a generar expansión: vamos a abrir 15 locales propios para 2030, lo que significa incorporar unas 60 personas. También queremos hacer crecer el departamento de ingeniería y diseño. Si los planes se dan, vamos a terminar contratando más gente que antes.

— ¿Cómo es la alianza con Disney y AFA? 

— Con AFA siempre tuvimos relación y tenemos la exclusividad. Con Disney, ellos nos vinieron a buscar cuando vieron el nuevo Luminox Pampa porque les gustó la calidad. Ya estamos vendiendo termos con Mickey y Toy Story, y tenemos la novedad de cuál va a ser la próxima película para ir preparando los diseños.

— Estuvieron muy presentes en el discurso político reciente, incluso el ministro Caputo los mencionó durante su apertura en el encuentro organizado por Amcham. ¿Cómo manejan eso? 

— Nuestras decisiones se manejan por criterios empresariales, no políticos. Si nos guiáramos por criterios políticos no hubiéramos durado 85 años. Cualquier político que quiera conocer la fábrica le vamos a abrir las puertas, pero nuestras decisiones son del día a día empresarial. Pudimos adaptarnos a todas las situaciones: el Rodrigazo, el 2001, la pandemia.

— ¿Qué proyección de ventas tienen para este año? 

— Para nosotros, vender por año 5 millones de termos entre vidrio y acero es algo lógico que proyectamos tener. Ya estamos exportando a 8 países (Brasil, Paraguay, Uruguay, Australia, España, Chile, México y Estados Unidos) con un número mucho más conveniente que antes.

— ¿Cómo impacta la caída del consumo? 

— Estamos dando una gran solución. Nuestro termo de vidrio es el termo sano más barato del mercado (entre $ 10.000 y $ 15.000) y si querés uno de acero de máxima calidad, ya no tenés que gastar $150.000, lo podés tener por $  55.000. Es una ayuda para no gastar una fortuna para tomar mate.

— ¿Te la imaginás en otra línea de productos? 

— Todo lo que hagamos va a estar relacionado con el mantenimiento de temperatura. Ya lanzamos botellas térmicas y estamos agregando diseño propio. Pero también fantaseamos cosas: por ejemplo, heladeras de la casa. Las heladeritas portátiles ya las estamos lanzando. Y en el próximo año y medio vamos a trabajar en heladeras térmicas y el termo autocebante. Aspiramos a entrar en el mercado de electrodomésticos; hoy no hay ninguna heladera que se fabrique en Occidente. Queremos apuntar al "tope de gama" (estilo Sub-Zero) pero a precios accesibles. Incluso ollas y sartenes, que también tienen un principio de mantenimiento de temperatura. Entrar en estos mercados nos va a permitir generar más empleo.

¿Cuál es el plan con los locales? 

— El crecimiento nos va a generar una expansión física muy importante: vamos a abrir 15 locales propios para 2030. El primero abre ahora en junio en el shopping "Oh! Buenos Aires" (ex Buenos Aires Design). Cada local significa incorporar unas 4 personas, ahí ya hablamos de 60 personas de dotación nueva.

— ¿Cómo es el proceso de diseñar para el mate en Asia? 

— El diseño de un termo para mate lleva muchísimo tiempo. A nivel mundial casi no se consume mate, entonces en Asia no hay diseños para eso. El vertido tiene que ser direccionado para no lavar la yerba; eso se maneja con el principio de Venturi de ingeniería: tiene que entrar aire para intercambiar con el agua sin que el agua salga por la apertura de aire. Nos llevó 3 años de diseño y 4 en total hasta implementarlo. Hicimos 10 diseños distintos y pruebas con impresión 3D para que el vertido fuera perfecto.

— ¿Cómo se aseguran de la calidad fabricando allá? 

— Tenemos oficina propia en China con una representante que nació en Puerto Madryn, es argentina y sabe chino. Ella va continuamente a las fábricas. Además tenemos nuestro equipo de calidad que viaja para controlar partidas importantes. Se hacen controles allá y, cuando llegan acá, los volvemos a controlar. Yo de chico iba a reuniones de calidad en la empresa; es un trabajo que no genera frutos en el momento, pero es el fuerte de la marca.