Forbes Argentina
Marta Zaragoza, vicepresidenta Ejecutiva y Global Partner de BTS
Negocios

Cómo será el trabajo en la era pospandemia, de acuerdo a una especialista española

Laura Mafud

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Marta Zaragoza, Global Partner y vicepresidenta ejecutiva en BTS, visitó recientemente la Argentina. En un mano a mano con Forbes, identificó las tendencias que marcarán al mundo laboral en 2022.

01 Diciembre de 2021 12.36

Licenciada en Economía y Negocios por la Universidad de Deusto (Bilbao) y con un MBA por el Instituto de Empresa (Madrid), la especialista española Marta Zaragoza es Global Partner y vicepresidenta ejecutiva en BTS, una firma de consultoría fundada en 1986 en Estocolmo, Suecia. La compañía, que emplea a más de 1.000 personas en 35 países, tiene presencia en la Argentina desde 2017 (la operación local es liderada por Alberto Franichevich). Entre sus clientes se encuentran empresas de la talla de Mercado Libre, Globant, Panamerican Energy, Tecpetrol, YPF y Singenta

A contramano del clima social y de la crisis económica del país, en este último año, BTS Argentina fue una de las cinco oficinas con mayor crecimiento a nivel global, con un incremento del 80% en facturación en dólares sobre 2020. De cara a 2022, espera un crecimiento del 40%. Recientemente, Zaragoza, responsable de las zonas del sur de Europa y América Latina, visitó el país y compartió con Forbes su visión acerca de cómo se está reconfigurando el futuro del trabajo.

¿Cuáles son las principales tendencias que marcarán al mundo laboral en 2022? 

La pandemia nos hace pensar que es difícil predecir lo que sucederá, pero hay algunas tendencias que seguramente se verán en la Argentina, y en el mundo, el próximo año: en primer lugar, la transformación digital se profundizará y se ampliará. Si bien es cierto que lo que se pensó sucedería en dos años o más, se llevó a cabo en dos meses, hubo un primer grupo de compañías que se adaptó, pero resta aún un pelotón enorme y mayoritario de empresas que debe adaptarse aún. 

Esto está íntimamente relacionado con la segunda tendencia que podría señalarte, que es la batalla por la contratación y retención del talento. Hoy los profesionales tienen hoy un mercado más grande y dinámico donde desarrollarse, gracias al trabajo híbrido, al teletrabajo, y al impacto de adaptación tras la aparición del Covid-19, que aceleró la digitalización de nuestras economías, o al menos de ciertos procesos dentro de ellas. Y aquí hay fenómenos particularmente sensibles como son que una compañía sea inclusiva y diversa, eso es una iniciativa estratégica y prioritaria; que tenga un propósito y mirada sustentable sobre su operación. 

Marta Zaragoza, vicepresidenta Ejecutiva y Global Partner de BTS

Finalmente, creo que veremos más lo que se denomina amazonización de la experiencia del cliente, tanto B2C como B2C. Esto es masificar la brillantez y customización con que Amazon trata al cliente; al ofrecerle productos y un vínculo para vender, comprar, cambiar algo que compró o lo que sea. Pandemia mediante, el cliente se acostumbró a comprar online, a comparar, a reclamar, a calificar y pagar; pero sobre todo, incorporó que eso no era sólo posible en las compras online de tecnología o productos seleccionados, sino que se podía extender a todos los sectores. 

¿De qué se trata el concepto de liderazgo desordenado o “messy leadership” del que hablan desde BTS? 

Surge de una investigación que hicimos en BTS durante la pandemia y en la que conversamos con muchos clientes a nivel internacional, para finalmente identificar cinco atributos que estaban marcando la diferencia en aquellos líderes que estaban teniendo muy buenos  resultados en momentos de incertidumbre inédita. Acuñamos el término Messy leadership, y no Messi, como el fantástico jugador argentino que tanto conocemos en España y en todo el mundo, por cada uno de esos atributos: Multiplicando Perspectivas, Conexión Emocional, Sacar provecho del momento, Simulando varios futuros, Yo. 
 

  • -M, Multiplicador: Líder diverso, inclusivo, con visión global, que genera propósito compartido y colaborativo. 
  • -E, Conexión Emocional: Líder auténtico, transparente, empático versus aquel líder que solo habla de trabajo. 
  • -S, Sacar provecho del momento: Se hace dueño del cambio sin dejarlo pasar y lo impulsa en sus equipos. 
  • -S, Simular escenarios futuros: Un líder que piensa en ciclos de experimentación rápida, con la finalidad de probar y, en caso de error, aprender. Un líder que impulsa una cultura ágil. 
  • -Y, Yo: Un líder humilde y vulnerable, que se convierte en un facilitador del trabajo de su equipo versus el líder superhéroe que tiene todas las respuestas. 
     

¿De qué modo la pandemia puso en evidencia la necesidad de nuevos modelos de liderazgo? 

Como dijo al comienzo de la pandemia el CEO de Microsoft, Satya Nadella, hemos visto dos años de transformación digital en dos meses. Eso generó una disrupción y un cambio en todas las dimensiones de los negocios, a escala global. Las recetas del pasado no servían para predecir con éxito el futuro y hubo que replantearse por completo la mentalidad y los modelos de liderazgo. 

¿Cuáles son los atributos que caracterizan a un liderazgo exitoso compatible con las demandas actuales del mercado y de los colaboradores? 

Los atributos son los que hemos recogido cuando acuñamos el acrónimo Messy. La demanda actual de los colaboradores y del mercado en general ya no buscan al líder súper héroe, que todo lo sabe, sino que requieren de un líder auténtico, empático; que pueda hacer más con menos y capaz de retar positivamente a sus colaboradores para, con propósito, sacar lo mejor de sí para lograr objetivos. Se requiere de un o una líder que hoy conecte con sus colaboradores y a la vez de un paso atrás para dejarlos brillar. 

¿Cómo imagina el trabajo en las empresas de cara a la pospandemia? 

Es algo en lo que estamos trabajando en los centros de BTS. Venimos de un tiempo largo de trabajo bastante virtual, cada uno desde nuestra casa o mayormente encerrados. En la mayor parte de las empresas, e incluso dentro de BTS, te encuentras con preferencias muy diferentes: algunos están encantados de estar en  su casa o estudio y quieren seguir así; y hay otros que ya no pueden más de estar entre las cuatro paredes. Cada compañía deberá definir la mejor política al respecto, en sintonía con su cultura corporativa. Pero a la vez, esa política no puede ser una piedra que trabe más que facilitar el trabajo. 

¿El sistema de trabajo híbrido será la constante? 

Definitivamente. Incluso algunas compañías, sobre todo en el hemisferio norte, están diciendo hoy oye, no se ha terminado la pandemia y debemos volver a nuestros hogares a trabajar. Desde luego dependerá del tipo de compañía, de su industria y de la adaptación de los colaboradores y el trabajo. Pero creo que llegó para quedarse porque además permite conciliar más la vida profesional con la personal, y se ha visto que el impacto en la productividad no ha sido malo sino al contrario. Habrá que tener cuidado más en el impacto en la cultura de la compañía más que en la productividad, ya que la construcción de esa cultura venía siendo hasta ahora, a través de compartir usos y costumbres, formas en la propia oficina. A distancia es distinto. 

¿De qué modo el trabajo híbrido puede cambiar el mapa de talento de las compañías? 

Habrá que ir probando modelos, aprender y adaptarse hasta encontrar el modelo que le quepa a cada compañía. De nuevo, las recetas del pasado no sirven para predecir el futuro. Por ejemplo, en muchas de las grandes compañías, cuyo talento provenía quizá de las afueras de las grandes ciudades como Buenos Aires o Madrid;  han visto cómo esos talentos se han ido a su casa, en lugar de seguir alquilando o residiendo en las capitales. Ahora, en la reconfiguración del trabajo híbrido, estamos teniendo que manejar ese reto: si regresan o no. Sin dudas tiene un impacto grande en el mapa del talento. De nuevo, son las direcciones de las compañías las que deben estar atentas para entender las preferencias de sus colaboradores y cómo conciliarlas con su cultura. Por ejemplo, los más jóvenes, los que ingresan nuevos a una compañía, suelen ser los que más les apetece estar en la compañía porque es la forma de aprender más rápido; entender cómo y por qué se hacen las cosas, tener la oportunidad de trabajar con gente senior, codo con codo, en el día a día, hace su vida más sencilla. 

 (Pixabay)

¿Qué requiere el modelo híbrido para ser exitoso? 

Por un lado, requiere claridad en torno a qué es fundamental para la cultura de tu compañía. Se debe definir una política que concilie las preferencias de los colaboradores, pero que a la vez sea flexible. No estamos en tiempos de recetas mágicas ni tampoco universales. Cada compañía, cada industria y cada grupo de colaboradores tiene sus preferencias. Por ejemplo, en BTS lo que hemos estado haciendo hoy es 60% del tiempo en la oficina y 40% en casa. Pero definimos una serie de momentos que son muy importantes en los que estemos todos juntos, presencialmente. 

¿Cuál es la importancia de contar con empresas más diversas? 

Eso es súper importante y está relacionado con el mundo en que nos movemos. La importancia de contar con empresas más diversas inclusivas es precisamente tener la capacidad de adaptación, entendimiento y anticipación a lo que los diferentes tipos de clientes nos vayan demandando. Al final, nuestros clientes son diversos. Se tiende a contratar gente que es igual a los perfiles que ya están dentro de la compañía, y eso es lo peor que podemos hacer si queremos contratar gente diversa. Diversos estudios globales reflejan que una empresa con una cultura diversa, e inclusiva, tiene dos veces más posibilidades de estar por encima de los objetivos financieros; tres veces más posibilidades de constituir un equipo de alto rendimiento; seis veces más probabilidades de ser innovadora y ágil; y ocho veces más probabilidades de conseguir mejores resultados generales de los esperados

Marta Zaragoza, vicepresidenta Ejecutiva y Global Partner de BTS

¿Qué necesita una empresa para realmente poder decirse inclusiva y diversa? 

Hay una frase que lo define muy bien: diversidad es que te inviten a la fiesta; inclusión es cuando te invitan a bailar. Cada uno está feliz bailando de la manera que más quiere. Para que una empresa tenga una cultura inclusiva de verdad, cada una de las personas que trabajan en ella tienen que sentir que pueden ser auténticas; que pueden beneficiarse de sus propias características únicas, que no tienen que pretender ser algo que no son. Ese sería el fin último y por eso decía que es un camino que requiere un tiempo y cambiar muchos paradigmas. Una de las cosas más importantes para llegar allí es que las direcciones de las compañías deben tomar conciencia de lo mucho o poco los que son en este momento. 

No es sencillo porque yo he hablado con muchos líderes que se consideran inclusivos y diversos, pero no lo son. Cuando tú ves cómo reaccionan, los chistes que cuentan, los comentarios que hacen. Es ahí, en ese tipo de momentos del día a día en el que se ve realmente cómo son. Por eso digo que primero hay que darse cuenta, tomar conciencia de la situación actual y punto de partida, y después ir marcando el camino para moverse hacia esa cultura inclusiva. 

¿Cuáles son los errores más habituales que se cometen? ¿Cómo evitarlos? 

Diría que no tener un buen diagnóstico sobre la real situación actual respecto a la diversidad e inclusión en la compañía, pero también, ser rígidos y poco flexibles o adaptativos a la situación actual. Como venimos hablando, son muchos los cambios que requiere el nuevo mindset del liderazgo efectivo hoy, y ser rígido o tener un diagnóstico equivocado sobre la real situación de la compañía no es beneficioso. Por eso hablamos del messy leadership y del cambio de liderazgo. Por ejemplo, en tiempos de extremos ideológicos, de exacerbaciones de posiciones, expresiones, etc., es difícil encontrar el equilibrio entre motivar y dar ánimo a tus equipos con palabras positivas, pero al mismo tiempo retarles y dar feedback. Los y las líderes se encuentran intentando eludir ser muy duro para no dejar de motivar del lado bueno, pero por otro lado, sin ese feedback se perjudica el desarrollo de las personas dentro de una organización. 

Y ese es un punto que trabaja mucho BTS. Uno de los trabajos que hacemos para los equipos de liderazgo es que puedan ser plenamente conscientes que los resultados se logran a través de los equipos, no de lo que haga él o ella. Muchos de nuestros programas y asesorías intentamos trabajar con nuestros simuladores para que el qué de la compañía está íntimamente relacionado con el cómo. 

(Pixabay)

Cómo trabajan o ayudan a sus colaboradores a trabajar para conseguir los resultados. Por eso es necesario la diversidad e inclusión. En esas intersecciones del qué y el cómo son muy importantes y allí trabajamos mucho. Lógicamente, el contexto para dar feedback es muy importante. No es lo mismo dar feedback en una empresa muy paternalista que en un unicornio. 

Primero, identificamos cuáles son esas tres o cuatro cosas que en los primeros seis meses harán una diferencia, porque producirán buenos cambios de comportamientos que impactarán en los resultados de la compañía. Luego trabajamos para generar el case for change, ese sentido de urgencia para cambiar y hacer las cosas de una manera diferente. Para eso son muy buenos los simuladores que implementamos. Después les damos herramientas y prácticas para que puedan hacerlo de una manera mejor en toda la compañía. Y finalmente medimos los resultados de lo que supuso para la compañía, trabajar en ese nuevo formato o sentido. 

La oficina argentina fue una de las cinco con mayor crecimiento a nivel global, con un incremento del 80% en facturación en dólares sobre 2020. ¿A qué cree que se deben estos números? 

El crecimiento ha sido consecuencia de una estrategia de focos. El 2020 requirió ser clínico en lo que hacías. Y creo que el equipo local hizo un trabajo fantástico de identificar aquellas compañías que tendrían necesidad de transformación a pesar del año en el que estábamos. Ese foco en unicornios y tecnológicas; agro, farma, oil y gas, fue uno de los componentes más claves para la estrategia. Y luego somos diferentes en el mercado. Tenemos una forma diferente de ayudar a las compañías a transitar estos cambios de cultura, y en traducir lo que hacemos en cambios de comportamiento y en resultados. Creo que la combinación de ambas cosas junto con un equipo local estupendo dio como resultado el excelente desempeño de la oficina de Argentina. 

¿Hacia dónde estará centrada la estrategia de cara a 2022? 

Nuestra visión, como grupo, hasta el 2025 es duplicar el impacto que generamos en las compañías. Vamos a duplicar nuestro tamaño como compañía. Eso es crecimiento orgánico e inorgánico. En Argentina seguiremos enfocándonos en segmentos target que más van a necesitar esa transformación; tecnológicas, banca, agro, farma, etc. Enfocaremos en la transformación cultural, incluida la transformación digital; la dimensión humana de la transformación digital. Va a tener una importancia crítica en nuestro crecimiento en los próximos años. Es por eso que hemos comprado Netmind, compañía experta en este tipo de transformaciones digitales desde lo humano. Ese nuevo expertise que hemos adquirido será un vector del crecimiento de BTS en todo el mundo, lo que incluye a la Argentina.

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