Hace poco entrevisté a un joven profesional que dijo algo que jamás habría imaginado escuchar al comienzo de mi carrera: estaría dispuesto a ganar menos plata por el resto de su vida si eso le evitara tener que liderar un equipo. Lo dijo tranquilo, sin dudar, como si fuera una obviedad.

No era algo pasajero ni una decisión tomada mientras "las cosas se calman". Él nunca quiso esa responsabilidad.

No se trataba de alguien que evitara los desafíos. Tenía una maestría en un área muy técnica y era tan inteligente y claro al hablar como cualquiera con quien hubiera conversado. Pero la idea de hacerse cargo del rendimiento, los conflictos y el desarrollo de otras personas le parecía, según sus palabras, "mucho estrés para poca recompensa".

Hace diez años, tal vez habría pensado que era un caso aislado. Hoy, escucho versiones parecidas en todos lados. Y los últimos datos de una encuesta de Robert Half refuerzan esta percepción: muestran un cambio que los líderes no deberían pasar por alto. Entre los trabajadores más jóvenes, el 40 % de los profesionales de la Generación Z solo quiere ascender si eso no implica transformarse en jefe. Es el porcentaje más alto entre todas las generaciones.

Otra investigación de Robert Walters apunta en la misma dirección. En ese relevamiento, más de la mitad de las personas de la Generación Z, un 57 %, dijo que prefería progresar en su carrera como colaboradores individuales antes que asumir cargos típicos de la gerencia media.

Durante décadas, la escalera corporativa fue el camino preestablecido: se trabajaba duro, se ascendía y, con el tiempo, se pasaba a liderar equipos. Sin embargo, cada vez más jóvenes talentosos muestran poco interés en ocupar esos puestos. Esta tendencia se relaciona con lo que algunos especialistas llaman "desjetar conscientemente", una elección deliberada de evitar los roles de gestión tradicionales para trabajar con mayor autonomía.

Las preferencias de la Generación Z no tienen que ver con una falta de ambición. La mayoría quiere crecer, tener influencia y dejar una huella, pero no necesariamente a través de la conducción de equipos. Y eso plantea un desafío: si las organizaciones siguen asociando el liderazgo solo con quienes ocupan cargos jerárquicos, podrían abrir una brecha cada vez más grande entre lo que la nueva generación puede aportar y lo que espera encontrar en su desarrollo profesional.

Entender este cambio es importante por varias razones.

Por un lado, las fuentes de liderazgo se están achicando. Si muchos de los mejores jóvenes profesionales evitan tomar cargos de conducción, la planificación de sucesión queda en riesgo. Los mandos intermedios son clave para el buen funcionamiento de cualquier organización: forman a los equipos, bajan la estrategia al día a día y ayudan a que cada persona cumpla sus objetivos.

Además, la retención depende de un crecimiento real, no solo de títulos más rimbombantes. La Generación Z, en general, tiene una mirada pragmática: quiere avanzar en su carrera, pero no está dispuesta a cargar con más responsabilidades solo por un nuevo cargo y un leve aumento de sueldo.

La propia idea de liderazgo también está cambiando. En algunas organizaciones más flexibles, las jerarquías tradicionales están dejando lugar a estructuras más horizontales y colaborativas. Cada vez es más común que las empresas asignen a colaboradores individuales roles temporarios de conducción en proyectos específicos.

Para que esto deje de ser un desafío y se convierta en una ventaja competitiva, los líderes necesitan repensar cómo definen el liderazgo y el éxito profesional. Estas son tres maneras prácticas de hacerlo.

1. Ampliar la idea de liderazgo

En muchas organizaciones, se sigue asociando el liderazgo exclusivamente con la gestión de personas. Pero para influir no hace falta tener un equipo a cargo. Los líderes también pueden ser:

• Especialistas técnicos que definen la estrategia gracias a su experiencia.
• Responsables de proyectos que logran resultados en distintas áreas.
• Mentores o entrenadores que potencian a otros sin tener autoridad formal.

Las empresas pueden tener mejores resultados si reconocen el deseo de crecer de quienes no quieren asumir las responsabilidades de la gestión tradicional. Según datos de Robert Half, esta mirada más amplia va en línea con los valores de la Generación Z.

2. Rediseñar el rol de la gerencia media

Muchos jóvenes profesionales creen que liderar es sinónimo de estrés, exigencia y escaso reconocimiento. Cuando evitan dar el salto, no se trata de falta de ambición, sino de una reacción lógica ante lo que vieron: gerentes sobrecargados, con poco respaldo y muchas exigencias.

Los líderes pueden hacer que los puestos de gestión resulten más atractivos si:

• Ofrecen capacitación en coaching y resolución de conflictos antes de que alguien asuma un rol de liderazgo, para que llegue preparado.
• Bajan las exigencias personales y administrativas al inicio, para que el nuevo gerente pueda enfocarse en formar equipo.
• Aseguran que todos los gerentes tengan autonomía para tomar decisiones y cuenten con los recursos necesarios para alcanzar buenos resultados.

3. Invertir en bienestar

La Generación Z quiere crecer sin resignar su bienestar. Y, seamos sinceros, ¿quién no? Los líderes que permiten a los gerentes cuidar su energía y la de sus equipos tendrán más chances de atraer y retener talento a largo plazo. En un contexto donde ya no todos apuntan a escalar posiciones, poner en primer plano el bienestar y los espacios de recuperación marcará la diferencia.

A medida que la Generación Z gana influencia, el liderazgo se parece menos a una escalera y más a una pared de escalada. En esa pared, hay múltiples caminos posibles, y la única forma de no avanzar es quedarse quieto.

Nota publicada en Forbes.com