En un mundo cada vez más volátil, el comercio internacional es uno de los ejes clave. Y, en esta industria, pocos nombres resuenan tanto como FedEx. La compañía, que inició sus operaciones en 1973 y hoy factura US$ 87.900 millones anuales, se encuentra en medio de una transformación sin precedentes. Para entender este proceso de metamorfosis global y su impacto directo en la región, Forbes entrevistó a Richard W. Smith, Director de Operaciones Internacionales y Director Ejecutivo de Líneas Aéreas de FedEx.

Smith no es solo un ejecutivo de alto rango; es el custodio de un legado. Hijo del fundador Frederick W. Smith (fallecido en 2025), Richard se incorporó a la compañía en 2005 y recorrió todos los estratos de la organización: desde la logística y las ciencias biológicas hasta la dirección regional de las Américas. En septiembre de 2025, su trayectoria fue coronada con su elección para el Consejo de Administración, donde representa los valores de la familia Smith mientras ayuda a trazar el rumbo de una empresa que conecta al 99% del PBI mundial.

La experiencia de Smith está forjada en la gestión de crisis y la planificación estratégica. Durante la pandemia, lideró el grupo de trabajo de respuesta al COVID-19 para el gobierno de EE.UU., supervisando la distribución de aproximadamente la mitad de todas las vacunas en ese país. Esa prueba de fuego reafirmó una de las máximas de la compañía: la necesidad de la resiliencia. “La experiencia del COVID me mostró lo que podemos hacer en una crisis si nos enfocamos. Por eso planificamos cada día como si mañana fuera a estallar la próxima crisis”, afirma Smith. Esta mentalidad es la que hoy guía la integración de las redes aéreas y terrestres bajo la estructura One FedEx, un ambicioso plan diseñado para eliminar redundancias y mejorar la eficiencia en un mundo donde el e-commerce reescribió las reglas de la productividad.

Smith visitó la Argentina, un cambio de visión si se tiene en cuenta que hace dos años, cuando hizo un recorrido por la región, no había venido al país: “En ese momento el crecimiento del PBI era negativo. Iba a ser una escala en el vuelo del Cono Sur, pero no era la más rentable. Sin embargo, desde entonces la inflación bajó muchísimo y el PBI volvió a crecer. Me enorgullece informar que los ingresos subieron a dos dígitos, casi un 20%, y el beneficio operativo aumentó casi un 10% en este mercado. El vuelo ahora es muy rentable y Argentina es una parada clave”.

Su mirada, ahora, es completamente diferente: “Qué diferencia hacen dos años. Parte de esto se debe al mercado y a los cambios que hubo, pero también a la excelente ejecución de nuestro equipo. Lograron asegurar a los clientes adecuados y el mix de volumen ideal. Nuestro vuelo hace Miami, Buenos Aires, Santiago, Quito, Miami, y conecta con nuestro sistema global. Con nuestra solución centrada en el Purple Tail Express, conectamos a cargadores prioritarios de todos esos mercados a través de la plataforma de Miami hacia Estados Unidos, Europa, Asia y el resto del mundo. Para quienes buscan algo más económico y lento, tenemos nuestra red terrestre sudamericana, que conecta a toda la región y también se integra con nuestro sistema de tiempos, pero a un precio menor para mercadería que no es tan urgente. Tenemos opcionalidad para los clientes e incluso podemos usar bodegas de terceros, como un agente de carga. Podemos hacer todo lo que hace nuestra competencia, pero ellos no pueden hacer todo lo que hacemos nosotros. Ese es el secreto de nuestro éxito actual”.

Mencionaste los buenos resultados en Argentina. ¿Qué potencial ves en el país dentro de su red global?

Veo un potencial ilimitado. Tuvimos clientes de grandes multinacionales como Siemens, Stryker o Pirelli, pero también conocí a una pareja de emprendedores que me encantó. Ella ganó nuestro premio para pequeñas empresas con su compañía, Maki Warmi. Gracias a nuestras soluciones de transporte y despacho de aduana, ahora puede vender sus productos en cualquier lado. Su marido tiene una empresa llamada Big BKF y fabrica esas sillas de cuero clásicas argentinas (la ‘Butterfly’). Estaban muy agradecidos por cómo los ayudamos a crecer. Con los cambios de política, la baja de la inflación y la apertura de mercados, sumado a la potencia de la red de FedEx, el potencial de Argentina es enorme, siempre y cuando no haya impaciencia y las cosas no vuelvan atrás, algo que a veces pasa en la región. Pero veo que todo va por el camino correcto; esto genera empleo, riqueza y actividad económica.

¿Tienen más planes para Argentina?

Sí, abrimos una nueva sucursal en octubre porque la anterior nos quedó chica. Queremos seguir creciendo. Al vuelo del Cono Sur queremos sumarle Perú próximamente y, en algún momento, aumentar el tamaño del avión. Ahora usamos un Boeing 767, pero el objetivo es traer un Triple 7. Cuando ponés un Triple 7 en un mercado, es porque ese mercado realmente “llegó”, porque es el avión más grande que operamos. También vamos a mudar nuestra instalación del aeropuerto a una más grande en los próximos meses para acompañar el crecimiento tanto de las exportaciones como de las importaciones. Seguimos invirtiendo dentro y fuera del aeropuerto. Queremos seguir escalando.

¿Cómo fue la evolución de la compañía?

Hace más de cinco décadas, mi padre, que era un futurista increíble, no veía el mundo como era, sino cómo iba a ser. A mediados de los 60, cuando ideó Federal Express, previó la automatización de la sociedad. Vio que la tecnología iba a ser fundamental; a medida que las computadoras, copiadoras e impresoras entraban al espacio de trabajo, supo que sería absolutamente necesario enviar piezas para reparar esos equipos cuando fallaran. Se adelantó muchísimo a su época, porque la sociedad tardó un poco más de lo que él pensaba en automatizarse.

Ese fue el origen de Federal Express, nombre que acortamos a FedEx en los 90 porque nos convertimos en un verbo en el léxico moderno. Construyó una red increíble: somos la empresa de transporte expreso más grande del mundo y la red logística industrial más valiosa del planeta. Originalmente apuntábamos a sectores de alto valor que necesitaban entregas puntuales garantizadas. Pero a medida que el comercio crece, las necesidades de los clientes varían. Algunos necesitan envíos terrestres y aéreos, otros prefieren carga aérea diferida más lenta, o un servicio específico para e-commerce que se entregue al final del día sin un horario exacto, o incluso transporte marítimo.

Nos dimos cuenta de que necesitaban un abanico amplio de soluciones. A fines de los 90 nos diversificamos y compramos varias empresas en EE.UU., como RPS, que rebautizamos como FedEx Ground. Nuestra competencia nos llevaba casi 100 años de ventaja en ese mercado y habían armado una aerolínea para competir en ambos frentes. Nosotros éramos los más grandes en el sector aéreo porque inventamos esa industria. Compramos a su mayor competidor terrestre y, durante 25 años, les fuimos ganando terreno. Hoy somos más grandes que ellos en su negocio principal (terrestre), siempre fuimos más grandes en el expreso, somos más grandes a nivel internacional y hace poco los superamos en valuación de mercado por primera vez.

Entiendo que están integrando las redes aéreas y terrestres de FedEx en una sola estructura, ¿no?

Esta red industrial que diseñó mi padre aprendió a hacer cosas nuevas mediante adquisiciones, pero las manejábamos por separado. En 2016 compramos TNT en Europa para tener una red de superficie allá. Con el auge del e-commerce y las ineficiencias que este genera (más vehículos y personas para entregar los mismos paquetes), nos dimos cuenta de que no podíamos permitirnos tener dos redes superpuestas haciendo cosas distintas. El e-commerce se globalizó y hasta los clientes de salud empezaron a recibir atención en casa. Teníamos paquetes de la red express yendo directamente al consumidor final y no a un hospital. Por eso, decidimos unificarlas para ser más eficientes. Ese proyecto se llamó Network 2.0 y derivó en la estructura que hoy llamamos One FedEx. Esto es profundo porque nos permite operar con costos estructurales más bajos. Gracias a esto pudimos entrar a mercados como Latinoamérica, el sudeste asiático o India con un modelo mejor diseñado para sus necesidades y conectar estas regiones con el mundo de una forma que antes no era rentable. También implementamos Tricolor, un rediseño de nuestro sistema aéreo intercontinental para que se conecte con las redes terrestres de One FedEx.

¿Cómo funciona? 

Funciona con tres cohortes. Violeta es el sistema tradicional para paquetes internacionales prioritarios de alto valor (salud, automotriz, aeroespacial) que tienen que llegar sí o sí a tiempo. Naranja aprovecha nuestras grandes redes de superficie y hubs aéreos. Es un esquema de camión-avión-camión, con mucha densidad de carga, volando en nuestros aviones pero en horarios valle. Y blanco funciona como un agente de carga tradicional, usando transporte comercial de terceros. Esto nos permite ofrecer una enorme variedad de productos a través de un solo canal de ventas. Un mismo vendedor puede ofrecerte desde un paquete prioritario internacional hasta un flete aéreo diferido, sin conflictos internos.

Estamos en un contexto mundial agitado, con volatilidad en el precio del combustible y cambios en el comercio transfronterizo. ¿Cómo equilibran el uso de su propia flota con la capacidad de terceros?

Fuimos pioneros en tecnología. En 1978, mi padre dijo que la información sobre el paquete es tan importante como el paquete mismo. Inventamos los sistemas de rastreo que hoy toda la industria usa. Ahora, con la IA y la cantidad de datos que generamos, somos muy ágiles. Mi sistema de planificación de aerolíneas es la envidia de cualquier CEO del sector. Usamos inteligencia predictiva para pronosticar qué solución necesita cada mercado. Sabemos qué productos están creciendo y planificamos la red en consecuencia. Si vemos que hace falta más transporte comercial para ciertos productos, lo compramos. Si vemos potencial de crecimiento en sectores de alto valor o artesanías premium en un mercado, mandamos un avión propio (el ‘purple tail’). En el Cono Sur vimos una oportunidad enorme para ayudar a abrir mercados, especialmente para pequeñas y medianas empresas. Somos un multiplicador de fuerza para ellas. Hace poco estuve en un almuerzo con clientes y las historias eran increíbles: negocios que antes tenían un mercado local pequeño, ahora le venden a todo el planeta.

En cuanto a sustentabilidad, ¿qué ves para el futuro de la aviación de carga y los combustibles sustentables (SAF)?

Es un tema clave. El desafío con el combustible sustentable (SAF) es que no hay suficiente materia prima para satisfacer la demanda a un precio que el mercado pueda pagar. Por eso invertimos en otras soluciones. Donamos US$ 100 millones a Yale para crear un centro de captura de carbono natural, porque creemos que la captura de carbono tiene que ser parte de la solución. No hay una solución única. Si obligáramos a las aerolíneas a usar 100% SAF, los precios se irían por las nubes y no habría producción suficiente. También tenemos el programa ‘Fuel Sense’, donde usamos IA para volar a velocidades óptimas y reducir el consumo. Estamos modernizando la flota, reemplazando aviones viejos por otros más eficientes. En la parte terrestre, estamos apostando a los vehículos eléctricos; nuestra instalación acá ya cuenta con estaciones de carga y camionetas eléctricas.

Hablaste de tu padre, el fundador de la compañía. ¿Cómo equilibrás la necesidad de honrar sus principios con la de reinventar la empresa?

No están en conflicto. Él era un innovador nato. Cuando estuvimos bajo amenaza en los 90 porque la competencia creció mucho, innovó comprando otras empresas. Lo honro siguiendo ese camino y adaptándome a lo que el cliente necesita hoy. De hecho, él fue un gran colaborador en el proyecto Tricolor. Trabajamos muy de cerca en eso cuando él ya no era el CEO del día a día. Raj Subramaniam, nuestro CEO actual, es brillante y es el autor de nuestra estrategia digital y de IA. Pero mi padre y yo siempre fuimos “hombres de la red física”. Cuando dejó de ser CEO, se dedicaba a recorrer instalaciones. Me llamaba para decirme que había encontrado un lugar bárbaro para una sucursal en algún lugar del mundo. Fue una colaboración increíble. No hay conflicto entre transformar el negocio y su legado, porque su legado fue la transformación continua. Lo otro fundamental es la cultura que él construyó.

¿Cómo se fomenta esa cultura en una empresa tan grande?

Tenemos una base sólida: nuestra filosofía PSP (Gente, Servicio, Ganancia, por sus siglas en inglés). No es una jerarquía, es una rueda. Si cuidás a tu gente, ellos se sienten inspirados y capacitados. Esa gente brinda un servicio superior y el “Compromiso Púrpura” (hacer que cada experiencia sea excepcional). Ese servicio genera mejores retornos y esos beneficios se reinvierten en la gente para que la rueda siga girando. Mi trabajo en el directorio es proteger la inversión de mi familia (que es el shareholder privado más grande) y el legado de mi padre, asegurándome de que esa cultura no se pierda. Como dice la frase, “la cultura se come a la estrategia en el desayuno”. Podés tener la mejor estrategia, pero si no tenés líderes que sientan y vivan esa cultura, no sirve de nada. Yo manejo mi gestión con lo que llamo TCB: Talento, Cultura y Big Picture (visión general). Empieza con ser meticuloso al elegir el talento, que ellos vivan la cultura, y entonces las estrategias funcionan.

Fuiste líder en la distribución de vacunas de COVID-19. ¿Qué lección aplicás hoy de esa experiencia?

La importancia de la resiliencia. Mi padre siempre hablaba de tener planes primarios, secundarios y terciarios. En este negocio siempre algo sale mal y tenés que tener redundancia. Conectamos el 99% del PBI mundial y movemos más de US$ 2 billones en mercadería crítica anualmente por 220 países. Siempre pasa algo: la pandemia, guerras, aranceles… La experiencia del COVID me mostró lo que podemos hacer en una crisis si nos enfocamos. Por eso planificamos cada día como si mañana fuera a estallar la próxima crisis.

¿Qué es lo que más va a cambiar el negocio en los próximos años?

Dos cosas. Primero, la IA va a cambiar profundamente el trabajo. Soy optimista; aunque algunos empleos se desplacen, los humanos siempre se adaptaron, usando las herramientas para subir en la escala de valor. Somos grandes adoptantes de IA; Raj ha sido el visionario en esto, impulsando que desbloqueemos el poder de nuestros datos. Lo segundo es lo que Raj llama la “reglobalización”. Debido a las fricciones comerciales, el mundo está reconfigurando sus cadenas de suministro y buscando nuevos proveedores y clientes. Esto está impulsando nuestro crecimiento internacional justo cuando terminamos de armar nuestro sistema de “tres redes en una”. Estamos en lugares como Sudamérica, el sudeste asiático o India captando mercado porque los clientes están hambrientos de soluciones de conectividad. FedEx está donde los clientes nos necesitan. Mientras otros competidores sufren por no tener nuestra flexibilidad o resiliencia, nosotros estamos capitalizando este cambio. Es un momento muy emocionante para nosotros.