Cuando el CEO de la compañía empezó a hablar, todos quedaron atónitos. Fue la primera vez que lo escucharon decir que un líder podía "descarrilar", en este caso, por su nivel de soberbia. El discurso, pronunciado en una reunión del Comité de Desarrollo de Talentos, fue lapidario: "no tengo dudas de que Juan Carlos es una persona que ha logrado cosas increíbles, pero tenemos que poner sobre la mesa algo que nunca nos animamos a señalarle: sus formas son incompatibles con el modelo de líderes que impulsamos. Su arrogancia es algo que no podemos tolerar. En momentos de logros -por desgracia- este aspecto se minimiza, pero me imagino que cuando tenga que atravesar dificultades lo llevará a actitudes muy negativas. No aceptamos este tipo de actitudes. Es su derailer, su descarrilador". En un mundo cada vez más desafiante, quienes identifiquen sus derailers no solo evitarán descarrilar: estarán en mejores condiciones de convertirse en referentes de un liderazgo más humano, consciente y sostenible.

Para entender el concepto de derailer, veamos el caso de Juan Carlos: recién recibido de ingeniero, con uno de los mejores promedios de su facultad, ingresó al Programa de Jóvenes Profesionales de una reconocida empresa industrial de origen europeo.

Identificado como un profesional de excelencia, su desempeño en la compañía fue tan bueno que rápidamente le ofrecieron una oportunidad en el área de abastecimiento y, en apenas un año, ya estaba supervisando a un equipo de técnicos del sector. Posteriormente pasó a logística, donde también desplegó sus aptitudes. En solo tres años, ya había impresionado tan positivamente a los líderes de la empresa que todos lo querían en sus áreas.

Precedido por su buena reputación, lo transfirieron al departamento comercial, donde fue rápidamente asignado como jefe zonal. Como sus resultados impactaron rápidamente en las ventas, se hizo cargo de una gerencia junior a nivel nacional.

Si bien su desempeño superlativo seguía dando que hablar, había un rasgo que empezaba a preocupar a varios de los principales líderes de la empresa: su soberbia. Sabía que era bueno, pero sus modales dejaban siempre algún "herido en el camino".

Solía rodearse de profesionales similares a él y menospreciaba a aquellos que, según su propio criterio, "no estaban a su altura". Entonces llegó el momento del comentario del CEO de la compañía y todo lo que había construido Juan Carlos se derrumbó con la misma velocidad que su ascenso maratónico. Quedó expuesto. Había volado tan cerca del sol que, como Ícaro, derritió sus alas.

Qué son los derailers y por qué importan

En el ámbito del liderazgo solemos enfatizar en las fortalezas y virtudes que diferencian a quienes inspiran y logran transformar realidades. Pero existe otra cara, menos visible, aunque igualmente decisiva: los llamados derailers o "descarriladores".

Son conductas que, bajo ciertas circunstancias, terminan saboteando el potencial de los líderes y ponen en riesgo no solo su desarrollo profesional, sino también el futuro de los equipos que conducen.

Un derailer es un "punto ciego" que necesita ser corregido si queremos alcanzar nuestro máximo desarrollo.  Se trata de comportamientos que limitan el progreso, que no pueden ser compensados por otras fortalezas y que suelen hacerse visibles, fundamentalmente, cuando estamos bajo presión.

El diccionario define "descarrilar" como "dicho de un tren, de un tranvía, etc. Salir fuera del carril". El reconocido Center for Creative Leadership (CCL) lo describe de la siguiente manera: "definimos a los ejecutivos descarrilados como aquellos que son despedidos, degradados o estancados en su carrera profesional. Hasta el momento del descarrilamiento, sus superiores los consideraban con un alto potencial de ascenso, una trayectoria impresionante y sólidas posiciones de liderazgo. Pero entonces algo sale mal y una carrera que de otro modo habría sido prometedora se descarrila".

El lado oscuro de la personalidad

La consultora Hogan Assessments - fundada por el doctor Robert Hogan, autoridad internacional en evaluación de la personalidad, liderazgo y efectividad en el mundo laboral-, una de las organizaciones más reconocidas a nivel global en este tema, estima que el número de líderes que fracasan supera el 50%.

Esto se debe, en gran medida, a que las empresas no toman conciencia ni previenen los derailers. La consultora puntualiza que estos derailers "pueden potencialmente socavar el desempeño de los líderes y hacer que ellos y sus equipos sean menos efectivos. Generan que estas personas se desvíen de su propósito; reducen o retrasan las posibilidades de éxito.

Asimismo, destacan que, cuando hay presión, "la línea entre la fuerza y la debilidad no siempre es clara: el impulso se convierte en ambición despiadada, la atención al detalle en microgestión. El lado oscuro de la personalidad descarrila carreras y empresas. Los momentos de descarrilamiento también pueden tener un efecto negativo duradero en la reputación de los líderes porque tienden a ser memorables".

A continuación, estos son los once patrones que, según Hogan, se observan en "los líderes que descarrilan":

1. Impulsivo. Arrancan con mucha energía y entusiasmo, pero se frustran y se desinteresan rápido cuando los proyectos no salen según lo planeado, generando explosiones emocionales y un clima laboral tenso.

2. Escéptico. Desconfían de todos, convencidos de que serán traicionados. Esto crea un ambiente tóxico, con decisiones tomadas en secreto y sin diálogo abierto.

3. Cauteloso. Viven con miedo a cometer errores y a lo incierto, lo que los vuelve incapaces de tomar decisiones relevantes. Sus equipos aprenden a esquivarlos para avanzar.

4. Reservado. Se aíslan en momentos de estrés, minimizan el contacto humano y muestran poca empatía, lo que los hace percibidos como fríos e incapaces de dar apoyo.

5. Displicente. Parecen amables y respetados, pero evaden responsabilidades y se muestran poco productivos frente a los desafíos reales.

6. Arrogante. Inspiran por su confianza pero niegan errores, culpan al equipo y se apropian de los logros, lo que destruye la confianza de los demás.

7. Arriesgado. Disfrutan el riesgo y la adrenalina; actúan rápido bajo presión, pero sin medir consecuencias ni considerar a los colaboradores que sufren sus excesos.

8. Carismático. Buscan ser el centro de atención y brillar con proyectos visibles. Sus equipos los ven como caóticos, erráticos y poco organizados.

9. Imaginativo. Creativos y llenos de ideas, pero tienden a complicar lo simple, aburrirse de lo rutinario y distraerse, siendo percibidos como poco prácticos.

10. Perfeccionista. Obsesionados con el detalle y el control, tienen dificultades para delegar, sobrecargándose y ralentizando la productividad del equipo.

11. Complaciente. Excesivamente dependientes de su equipo, evitan asumir riesgos o decisiones propias, mostrando falta de iniciativa y liderazgo real.

Otras investigaciones sobre el tema refieren a estos ocho aspectos:

• Falta de foco: líderes que se dispersan y saltan de tarea en tarea sin atender lo prioritario.
• No ser un jugador de equipo: priorizan su agenda personal por encima del bien común.
• Desconexión: muestran apatía o hacen lo mínimo indispensable para "cumplir".
• Volatilidad: tienen cambios de humor y son irritables.
• Sobreconfianza: creen que siempre tienen razón, minimizan la opinión de los demás y se niegan a pedir disculpas.
• Resistencia al cambio: se aferran a viejas prácticas y pierden oportunidades de innovación.
• Falta de empatía: están tan orientados a la tarea que descuidan la dimensión humana.
• Evitar el conflicto: no enfrentan conversaciones difíciles, lo que acumula tensiones y erosiona la cohesión.

Cada uno de estos perfiles muestra cómo una característica, que en ciertos contextos es funcional, puede transformarse -si no se regula- en un verdadero obstáculo.

La gran paradoja: el "lado oscuro" de una fortaleza

La contradicción más grande -y que se presta a confusión- es que, muchas veces, los derailers son el "lado oscuro" de una fortaleza. Es decir: la exacerbación de una fortaleza propia (motor del crecimiento profesional) termina convirtiéndose en su factor de descarrilamiento.

También podemos afirmar que los derailers empiezan como una fortaleza, pero cuando se exageran o se aplican sin conciencia, se convierten en obstáculos.

Un profesional meticuloso (y valorado por eso) puede transformarse en un perfeccionista paralizante para los demás cuando llega a ciertos niveles jerárquicos.

Del mismo modo, un profesional seguro de sí mismo (lo cual se visualiza como una gran virtud) puede terminar exhibiendo arrogancia y negándose a recibir feedback para mejorar.

En este sentido, comprender el concepto es fundamental no solo para quienes ya ejercen cargos de conducción, sino también para aquellos que aspiran a ocuparlos en el futuro. El autoconocimiento, la capacidad de escucha y saber gestionar las propias sombras es lo que diferencia a los líderes sostenibles de aquellos que terminan por derrumbarse.

Cómo detectar los derailers

El gran desafío es que los descarriladores suelen ser "puntos ciegos". Esto es: el resto del equipo los perciben antes que el propio líder. Por eso es importante que los líderes desarrollen la escucha, pidan feedback en forma regular y sostengan la humildad. En este caso las evaluaciones 360° resultan muy valiosas porque permiten contrastar la autopercepción con la mirada de colegas, jefes y colaboradores.

Como señala Hogan, es clave comprender que identificar los factores de riesgo a tiempo evita no solo el daño en la reputación, sino también el impacto negativo en la moral y los resultados de todo un equipo.

De hecho, muchos coaches dedican buena parte de sus procesos a que los líderes puedan anticiparse a esos momentos de descarrilamiento, antes de que el daño ya esté hecho. Reconocer esos patrones -a través de feedback honesto, auto reflectividad y evaluaciones validadas- es el primer paso para gestionarlos.

Además, es importante diferenciar entre una debilidad corriente y un derailer. 

Todos podemos tener falencias técnicas o de conocimiento, pero un descarrilador se vuelve peligroso cuando afecta la manera en que nos relacionamos con los demás y cómo ejercemos influencia en el entorno.

Prevenir los derailers

Ya no se trata de demonizar los descarriladores, sino de aprender a gestionarlos. La detección temprana es un factor crítico. Algunos de los caminos a tomar son:

• Incrementar la autoconciencia: reconocer cómo nos perciben los demás y aceptar que nadie está exento de puntos ciegos.
• Buscar feedback constante: pedir retroalimentación de manera genuina y y recibirlo abiertamente, incluso cuando incomode.
• Reformular fortalezas: entender cuándo una cualidad deja de sumar y empieza a restar.
• Desarrollar inteligencia emocional: gestionar las propias emociones, leer las de los demás y construir relaciones de confianza.
• Practicar la humildad: reconocer errores, pedir disculpas y dar crédito al equipo refuerza la credibilidad y el liderazgo auténtico.
• Identificar desencadenantes: descubrir qué situaciones activan el descarrilamiento y anticiparse a ellas es clave.
• Contar con un coach o mentor: un observador externo puede actuar como espejo y acompañar el proceso de cambio.

Los ejecutivos pueden pasar años sin tener problemas hasta que una situación especial, un nuevo jefe o una dificultad personal encienden la mecha del descarrilamiento.

En síntesis

Ignorar un derailer no lo hace desaparecer. Al contrario, su impacto suele amplificarse bajo estrés o en momentos de crisis. Pero atención: los derailers no son una sentencia de fracaso. Son, en todo caso, una invitación a mirar de frente nuestras sombras.

La clave está en reconocer que el liderazgo no se define por no tener defectos, sino por la capacidad de aprender, adaptarse y evolucionar. Tal vez, haber "bajado de un hondazo" a Juan Carlos en ese momento fue lo mejor que le podía pasar para su futuro. Confrontarlo con su propia sombra fue, quizá, la gran lección de su vida.

(*) Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas, speaker internacional y consultor disruptivo. Es autor de nueve libros, entre ellos Liderazgo + humano - Historias de (mi) vida para inspirarnos (2025), El futuro del trabajo ya llegó (2022), Tiempos para valientes (2020), Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017).