El liderazgo está en plena redefinición. El modelo basado en control, supervisión constante y micromanagement empieza a perder vigencia frente a organizaciones más autónomas, donde la tecnología permite descentralizar decisiones y los equipos ganan independencia para actuar, dentro de objetivos y lineamientos definidos.

En ese marco, la Experiencia Endeavor Buenos Aires, realizada recientemente en el Centro de Convenciones de Buenos Aires (CEC), reunió a más de 4.000 emprendedores, ejecutivos, inversores, mentores y referentes del ecosistema participaron de una jornada dedicada a los desafíos del crecimiento empresarial.

“Estamos en un momento donde Argentina tiene activos que el mundo está buscando: talento, capacidad de adaptación, recursos estratégicos y una cultura emprendedora que aprendió a construir en contextos complejos. El desafío ahora es transformar ese potencial en más empresas, más innovación y más oportunidades”, señaló María Julia Bearzi, directora ejecutiva de Endeavor Argentina.

En este escenario, la pregunta dejó de ser únicamente cómo crecer y pasó a ser cómo hacerlo sin perder la cultura, la capacidad de innovación y el espíritu emprendedor.

De la retención a la pertenencia

“Cambió mucho la forma de liderazgo con la pandemia, así como la dinámica de la oficina y la manera de gestionar. Antes había un liderazgo más orientado al micromanagement, de estar cerca del equipo y querer como absorber la mayor parte de las decisiones. Creo que la tecnología ayuda a generar herramientas para que los equipos puedan gestionarse con mayor autonomía. No se trata de estar lejos, sino de brindar el marco adecuado. Nosotros apostamos mucho a dar un framework y lineamientos claros para que, dentro de ese marco, los equipos puedan trabajar con más libertad”, indicó Maximiliano Chab, cofundador de la startup argentina Elevva. 

También sostuvo que son una compañía con valores, forma de ejecución y visión muy definidos, con lo cual, si una persona no está alineada con ellos, resulta difícil que encaje, ya que los valores están por encima de todo. 

En esta línea, destacó que el alineamiento cultural tiene un peso tan importante como las capacidades técnicas y sostuvo que los momentos de crisis, los cambios de estrategia o las transformaciones profundas del negocio suelen revelar la verdadera capacidad de adaptación de los equipos. En ese sentido, afirmó que es en los momentos difíciles cuando se identifican los buenos equipos. 

Asimismo, señaló que su enfoque sobre talento se aleja de la lógica tradicional de retención. En su lugar, contó que busca construir experiencias donde las personas decidan quedarse por decisión propia, impulsadas por oportunidades de crecimiento, participación y el sentido de pertenencia.

La compensación económica sigue siendo relevante, pero no alcanza por sí sola para generar compromiso de largo plazo. “Obviamente, la gente trabaja por dinero, entonces hay que pagar al menos alineado con el mercado. Nosotros, además, le damos acciones de la compañía a nuestros empleados”, manifestó. 

Más allá de la compensación económica fija, que es el sueldo, buscan brindarles a los empleados oportunidades que difícilmente tendrían en las grandes empresas. “Acá prevalecen las mejores ideas. Si alguien hace muy bien su trabajo, probablemente crezca más rápido y acceda antes a mejores compensaciones. Pero lo más importante es que las buenas ideas, se escuchan, se valoran y terminan ejecutándose. La idea es que todos se sientan parte de la empresa, que la sientan como propia y que, si a la empresa le va bien, ellos también se beneficien de ese crecimiento”.

Agilidad no es velocidad

Alejandro Melamed, Founder y CEO de Humanize Consulting, planteó que uno de los principales errores en las organizaciones es confundir agilidad con velocidad. “Hay una cuestión que es incluso más importante que la velocidad, y es la dirección. Porque trabajar rápido en la dirección equivocada te lleva al apresuramiento, no a la agilidad. La agilidad es la capacidad de adaptarse a situaciones, contextos y necesidades cambiantes. Hoy, más que una velocidad excesiva, lo que se les pide a las organizaciones es la capacidad de comprender las necesidades, adaptarse rápidamente y responder de manera efectiva. No se trata de correr por correr”, aseguró.

A su juicio, lo que visualiza en muchas empresas es una compulsión por ir corriendo todo el tiempo. Sin embargo, en momentos tan especiales, lo que se necesita es “serenidad para tomar la decisión apropiada. Es una cualidad muy valorada hoy, la capacidad de hacer una pausa, aunque sea breve. A veces pueden ser apenas diez segundos para ordenar las ideas y actuar en la dirección correcta”.  

El autor del libro “Liderazgo más humano. Historias de (mi) vida para inspirarnos” también propuso un cambio de paradigma pasar de la lógica de retención a la fidelización y explicó que muchas empresas apuestan a un concepto que es la retención, es decir, poner algún tipo de barrera física para evitar que las personas se vayan. Pero, cuando una organización trabaja únicamente desde la lógica de la retención, suele ocurrir algo paradójico: se quedan quienes preferirías que se fueran y se van quienes realmente querías que se quedaran.

Propuesta de valor para el colaborador

Melamed también sostuvo que una propuesta de valor atractiva para los colaboradores va más allá de la compensación económica. El primer aspecto a considerar, señaló, es la naturaleza del trabajo. “Por más que la compensación sea alta, si el trabajo es aburrido, no te gusta o no te desafía, es muy difícil que la persona se mantenga motivada”, afirmó. 

El segundo factor tiene que ver con las personas con las que se trabaja a diario. Para el especialista, la calidad de las relaciones con jefes, pares, colaboradores, clientes y proveedores influye directamente en la motivación y en la capacidad de alcanzar resultados.

En tercer lugar, destacó la capacidad de desarrollo y crecimiento dentro de la organización. Según explicó, esto conecta con la cercanía en la toma de decisiones, especialmente en los jóvenes. “Uno de los problemas de las grandes organizaciones es la distancia con esos espacios de decisión, lo que hace que sientan que no tienen un impacto real”, aseguró.

Otro aspecto central es la identidad de la organización en la cual trabajas, qué representa socialmente, qué valores tiene. Si una empresa tiene una reputación negativa, por ejemplo, por corrupción, maltrato o impacto ambiental, es difícil que alguien quiera formar parte de ella. “El nombre y el respaldo de la organización son muy importantes”. 

A continuación, remarcó que estos cuatro factores están vinculados con el compromiso genuino de las personas y no con el dinero. La compensación económica y los beneficios aparecen en el quinto lugar. En este sentido, alertó que “cuando una organización se enfoca únicamente en este aspecto, termina teniendo colaboradores que funcionan como “mercenarios” y se van por una pequeña diferencia salarial”.  

Haciendo alusión a lo que dijo Maximiliano Chab desde Elevva, el especialista en liderazgo planteó que hoy el concepto que se está trabajando es el de la fidelización de los colaboradores, entendiendo que la finalidad no es solo retener talento, sino construir vínculos que permitan que, incluso cuando las personas se van, puedan seguir siendo embajadores de la organización.  “Hasta hace poco tiempo se pensaba que la empresa elegía a los empleados. Hoy, en cambio, los mejores talentos son los que eligen a la empresa”, indicó. 

Liderar también es conectar

Gabriela Terminielli, mentora y especialista en networking, y coautora del libro “Esto es networking” junto a Sofía Quilici, aseguró que las redes y vínculos son parte central del liderazgo contemporáneo. En un escenario donde el trabajo se vuelve más flexible y dinámico, la capacidad de construir comunidad, networking y redes de valor se vuelve un diferencial estratégico.

La fundadora de Women Corporate Directors en la Argentina señaló que en muchas organizaciones se observa un riesgo recurrente en personas con trayectorias muy largas. “Cuando hablo con mujeres que tienen 30 años en una empresa y por algún motivo tienen que irse, ya sea por una reestructuración o lo que sea, muchas veces sienten que esos contactos eran propios", explicó. 

A colación, Melamed advirtió sobre lo que define como la “apropiación del nombre de la empresa como si fuera un apellido de casado o de casada”, uno de los principales riesgos en estos casos. Y recordó su experiencia tras 17 años en Coca-Cola, donde contaba con una amplia red de contactos que respondían a sus llamados de forma inmediata. Pero, cuando se fue de la compañía, ese nivel de acceso y respuesta cambió por completo porque el riesgo, señaló, es que muchas personas, al dejar su trabajo, no sólo pierden el empleo sino parte de su identidad. Entonces, aportan más a las organizaciones quienes tienen una identidad propia, potente y una red que se potencia de manera sinérgica, en lugar de quedar subordinado a lo que sucede dentro de la organización.

IA, aprendizaje y el futuro del liderazgo

En la reunión también se habló sobre el impacto de la inteligencia artificial en el trabajo. Si bien se reconoció su potencial para automatizar tareas y mejorar eficiencia, los referentes coincidieron en que el liderazgo, la empatía y la creatividad siguen siendo esencialmente humanos. 

“Todos los estudios afirman que para cuestiones transaccionales la IA es bienvenida, pero para el liderazgo se requiere seres humanos con todas las imperfecciones que tenemos y también con esa autenticidad y esa conexión humana que es irremplazable”, concluyó Melamed.