El impacto y la adopción del “liderazgo cuántico” en la gobernanza corporativa fue uno de los temas de discusión clave del panel titulado “Integración de talento y gobernanza del directorio” en la convención anual del Instituto de Gobernanza Empresarial y Pública (IGEP), desarrollada en el marco del Global Corporate Governance & Latin American Directors Summit Argentina 2026 (GNDI), en la Bolsa de Comercio de Buenos Aires.

En un contexto donde la incertidumbre dejó de ser excepción y se volvió rutina, los directorios enfrentan un desafío que ya no se resuelve con “más experiencia” o perfiles meramente técnicos. Se trata de integrar talento con un modelo de gobernanza capaz de decidir en condiciones cambiantes: presiones regulatorias, tensiones geopolíticas, riesgos emergentes y aceleración tecnológica. 

En ese marco, el panel coordinado por Lorena Sánchez (IGEP Argentina) reunió miradas internacionales para responder una pregunta de fondo: qué habilidades deben tener quienes se sientan en la mesa para gobernar con calidad bajo escenarios incompletos. Participaron Shafaq Fauzil Azim (Pakistán), Sheila Ujoodha (Mauricio), Kirsten Patterson (Nueva Zelanda), Marisol Sierra (Panamá), Thanh Ha Thi Thu (Vietnam) y Myriam Álvarez Iturre (WCD Argentina).

Decidir en condiciones cambiantes y con perspectiva humana

Una primera señal fue conceptual: para Álvarez Iturre, el “liderazgo cuántico” funciona como metáfora y método. No consiste en elegir entre extremos (“IA o humanidad”, por ejemplo), sino en habitar dos lugares a la vez y sostener los intermedios: tomar decisiones considerando simultáneamente corto y largo plazo, datos y personas, tecnología y criterio humano. Esa idea, trasladada a la agenda del consejo, implica una alfabetización más amplia que la tradicional: geopolítica, interrelación de escenarios y capacidad cognitiva para decidir con perspectiva de humanidad, con impacto en múltiples dimensiones y regiones.

En esa línea, el panel insistió en que el board debe moverse con otra lógica temporal. Marisol Sierra remarcó que gobernar no es mirar el resultado trimestral, sino “ir más allá”: anticipar riesgos emergentes que se activan por el contexto internacional, incluyendo variables que afectan la operación y la legitimidad institucional. A la vez, Sheila Ujoodha subrayó que, frente a la incertidumbre geopolítica, el directorio necesita visión estratégica y planificación de escenarios, con un mindset ágil que permita ajustar sin perder rumbo.

La conversación también tocó el problema de la “arquitectura” del consejo. Kirsten Patterson sintetizó el núcleo operativo con una frase que funcionó como brújula: “Tu board debe reflejar la estrategia de tu organización”. En otras palabras: no todos los perfiles sirven para cualquier contexto. Y, además, anticipó una tensión nueva: con información cada vez más sincrónica —y con la irrupción de la IA— los directorios deberán decidir en terrenos que no terminan de conocerse por completo, definiendo límites, roles y responsabilidades.

Por su parte, Thanh Ha Thi Thu puso el énfasis en el enfoque del gobierno corporativo ligado a la gestión de riesgos: comprender qué riesgos medir y recordar que la estrategia es una responsabilidad del consejo. A ese eje sumó otro componente decisivo: el riesgo reputacional y, sobre todo, la pregunta por la confianza. Para sostenerla, se requieren habilidades para trabajar con datos, con política y con gestión de personas; y también para abrir espacio a la diversidad generacional y de género.

Casi al cierre, el panel derivó en un tema sensible: la sucesión y los pipelines. Álvarez Iturre alertó sobre la homogeneidad de los cuadros tradicionales cuando las crisis aceleran los tiempos reales. En ese escenario, cuestionó los ejercicios de sucesión “desde la ejecución” —cuando se repiten los mismos nombres y cajitas— y pidió más amplitud de miradas para construir pipelines verdaderamente diversos.

En síntesis, del debate emergió un consenso: la tendencia no es solo incorporar talento, sino integrarlo con una gobernanza que pueda leer escenarios, sostener tensiones y decidir con criterio. El “liderazgo cuántico”, más que una etiqueta, fue presentado como una competencia de dirección: aprender y desaprender, planificar bajo incertidumbre, gobernar riesgos (incluidos los reputacionales y los vinculados a datos) y diseñar equipos y sucesión que no colapsen en la próxima crisis.

Gobernanza “Fit for purpose” y creación de valor

Así surge del estudio “El consejo de administración y el contexto geopolítico: un análisis comparativo entre países latinoamericanos (2026)”, presentado por Sandra Guerra, socia fundadora de Better Governance y miembro fundador del Instituto Brasileiro de Governança Corporativa en la convención internacional de referencia.

Fit for purpose (adecuado para el propósito) equivale a que la gobernanza debe estar al servicio de la creación de valor y no limitarse al cumplimiento de “prácticas de referencia”. Bajo esa lógica, el trabajo indaga cómo los directorios perciben el contexto geopolítico, cómo evalúan su capacidad para afrontar impactos y en qué medida las prácticas de gobernanza se encuentran preparadas para este nuevo escenario.

En la exploración de resultados se observan patrones relevantes. Coexisten riesgos y oportunidades en la percepción del contexto geopolítico, mientras que la conciencia y comprensión del tema avanza, aunque no siempre llega a un consenso sólido.

Asimismo, la formalización de estructuras de gobernanza y gestión de riesgos asociadas a lo geopolítico aún es limitada. Por otro lado, se detecta una base debilitada en procesos, información y tecnología para sostener decisiones de manera robusta. También se evidencia que la geopolítica se inserta en la estrategia con presencia, pero sin profundidad suficiente, persistiendo una desalineación y brechas entre lo que se reconoce como relevante y lo que efectivamente se operacionaliza.

En síntesis, el desafío para los directorios es pasar del diagnóstico general a la arquitectura concreta: definir responsabilidades, fortalecer la capacidad deliberativa, asegurar trazabilidad y consolidar monitoreo y rendición de cuentas sobre supuestos que cambian con velocidad.