Cuando el sistema premia al gerente que mejor administra la ficción, la organización deja de presupuestar el futuro y empieza a negociar su propia ceguera.

“Ese cierre no lo puedo firmar”, dijo Hernán, el CFO de la empresa, sin levantar la vista del Excel. La reunión llevaba cuarenta minutos y nadie había tocado todavía el café. Frente a él, Martín, gerente Comercial de la división Hogar, sostenía una calma casi ofensiva. Había proyectado un cierre de año apenas razonable: bajo, defendible, suficientemente prudente como para construir una base cómoda para el objetivo de crecimiento del presupuesto del año siguiente. Inés, la CEO, miraba alternativamente a Martín y a Claudia, la responsable de supply chain, que hacía rato había dejado de tomar notas. Claudia no estaba enojada. Estaba preocupada. Sabía que un forecast bajo no era solo un número conservador. En una empresa con lead times largos, demanda volátil y proveedores del exterior, una mentira pequeña en septiembre podía convertirse en una góndola vacía en marzo.

Martín no se veía a sí mismo como alguien deshonesto. Se veía como alguien que conocía las reglas. Cada septiembre, la compañía pedía a los gerentes estimar el cierre del año para construir el presupuesto del año siguiente. Todos sabían que esa estimación no era inocente. Si el cierre esperado era alto, el crecimiento exigido para el año próximo sería más ambicioso al construirse sobre una base mayor. Si era bajo, el objetivo resultaría más alcanzable. Martín había aprendido, con una mezcla de intuición y oficio, que la primera batalla del bono no se jugaba en diciembre, sino a fines del tercer trimestre. Por eso defendía su número con serenidad. Hablaba de incertidumbre, de clientes cautelosos, de elevados niveles de inventario en el canal, de inflación de costos, de elasticidades impredecibles. Todo era parcialmente cierto. Y justamente por eso era tan difícil discutirlo.

El problema empezó a desplazarse hacia lugares que Martín no había incluido en su cálculo. Claudia explicó que planificar inventarios sobre una proyección artificialmente baja obligaría a operar con niveles mínimos de stock en categorías de alta rotación. Si la demanda real aparecía, habría quiebres; si se reaccionaba tarde, habría extra-costos por fletes urgentes; si se intentaba cubrir todo, habría compras desordenadas. Hernán agregó otro frente: la caja. Con menores ventas estimadas y plazos de cobranza que rara vez se comportaban como prometían los modelos, la tesorería construiría una ficción de capital de trabajo. Podía terminar financiando necesidades reales de fondos en el peor momento y al peor costo. Martín escuchaba con una incomodidad creciente, pero todavía creía que los demás dramatizaban. Para él, el presupuesto era una negociación. Para ellos, era el sistema nervioso de la operación.

La incomodidad se volvió más visible cuando Lucía, directora de Personas, pidió los KPI estimados de cierre para iniciar las evaluaciones de desempeño. Lo que debía ser un proceso ordenado se transformó en una sucesión de reuniones interminables. Los números oficiales de Finanzas no coincidían con los números “de gestión” de las áreas. Aparecieron planillas paralelas, explicaciones defensivas y pedidos de ajuste. Algunos premios por cumplimiento quedaron sujetos a validaciones futuras; otros se calcularon con salvedades que nadie quería dejar demasiado explícitas. Lucía, que solía cuidar las formas, empezó a perder la paciencia. No podía estimar con precisión el impacto salarial, ni el efecto en aguinaldos, plus vacacional y revisiones de compensación. La organización decía que evaluaba desempeño, pero en realidad discutía qué versión de la realidad convenía usar.

En noviembre, Martín cambió de táctica. Al ver que no llegaba con comodidad al objetivo que él mismo había conseguido fijar y que su bono corría peligro, empezó a esperar una orden grande, una compra milagrosa, una operación de último momento que salvara el honor del número. La orden no llegó. Entonces empujó promociones agresivas al canal: descuentos excepcionales, plazos extendidos, bonificaciones atadas a volumen y acuerdos de fin de trimestre. Los clientes entendieron rápido el mensaje. No compraron porque necesitaran mercadería; compraron porque la compañía les estaba enseñando que esperar hasta fin de mes era rentable. Martín cerró diciembre con una sonrisa tensa. Había sobre cumplido. También había llenado depósitos de terceros, comprimido márgenes, adelantado ventas del siguiente año y entrenado al canal para negociar desde el oportunismo.

La presentación ante la casa matriz fue el momento más incómodo del año. Inés y Hernán mostraron un cierre que, en apariencia, superaba lo presupuestado. Pero las preguntas desde afuera fueron más agudas que celebratorias. ¿Por qué el forecast de septiembre había quedado tan lejos del cierre real? ¿Por qué el margen del último mes se había deteriorado? ¿Por qué el capital de trabajo se movía en dirección contraria al relato comercial? ¿Por qué la demanda del primer trimestre aparecía ahora más débil? Nadie acusó a nadie. No hizo falta. La credibilidad del management local, CEO y CFO, se diluyó en una frase cortés: “Necesitamos más precisión antes de aprobar nuevos proyectos de inversión”. Desde la distancia, la casa matriz no veía astucia comercial. Veía falta de control.

El comité de bonos llegó con una sensación de derrota moral. La fórmula era compleja, polinómica: crecimiento contra presupuesto, margen ajustado por inflación y tipo de cambio, índices de rotación de clientes e inventarios, participación de mercado, indicadores de personas y un multiplicador por desempeño corporativo. En teoría, el diseño era sofisticado. En la práctica, premiaba al que mejor entendía dónde empujar y dónde esconder. Martín obtuvo uno de los bonos más altos de la compañía. Inés dudó. Hernán propuso diferir una parte. Lucía preguntó qué mensaje estaban enviando. Pero la fórmula estaba aprobada, auditada y comunicada. Modificarla a posteriori parecía más arbitrario que pagarla. Así, la CEO, el CFO y la directora de Personas quedaron atrapados en una complicidad incómoda: no premiaban a Martín porque admiraran su conducta, sino porque el sistema que ellos mismos habían sostenido no les dejaba una salida elegante.

Recién entonces el problema encontró su nombre. Jensen y Meckling describieron la “Teoría de la empresa: comportamiento gerencial, costos de agencia y estructura de propiedad” para explicar qué ocurre cuando quien decide no soporta plenamente las consecuencias de sus decisiones y, por lo tanto, puede optimizar su propio interés en detrimento del principal. En esa compañía, el principal eran los accionistas, representados por el equipo de liderazgo de la casa matriz. El agente era muy concreto: un gerente con un bono anual, una fórmula compleja y suficiente conocimiento del sistema para maximizarla. Kaplan y Norton, desde el Balanced Scorecard, advertirían: medir solo el resultado financiero inmediato puede destruir las capacidades que permiten sostenerlo. Y Edgar Schein recordaría en su libro “Cultura organizacional y liderazgo” que la cultura no se declara; se aprende observando qué toleran y qué premian los líderes.

El giro llegó con una comunicación interna que parecía inocente. Como parte del plan de desarrollo ejecutivo, dos gerentes intercambiarían posiciones a partir del 1 de enero. Martín dejaría la división Hogar y asumiría la división Profesional. Paula, hasta entonces gerente de Profesional, tomaría su lugar. Martín recibió la noticia con una mezcla de orgullo y alivio. Creyó que había ganado dos veces: cobraba el bono por su año exitoso y dejaba el costo de sus promociones a otra persona. Paula, más reservada, no protestó. Solo pidió acceso completo a los pedidos anticipados, los acuerdos comerciales firmados en diciembre y el aging de clientes por canal. Martín interpretó ese pedido como prudencia. En realidad, era el gesto de quien sospecha que va a heredar una escena montada.

El 20 de enero, Martín regresó de sus vacaciones, abrió los reportes de su nueva división y sintió por primera vez la violencia silenciosa de un número bien maquillado. Paula había hecho en Profesional algo parecido a lo que él había hecho en Hogar, pero con una escala mayor y con clientes más concentrados. El canal estaba sobre estoqueado, los descuentos de diciembre habían perforado precios de referencia, las cobranzas venían más lentas de lo informado y el objetivo del primer trimestre ya estaba parcialmente perdido. Además, dos proyectos de inversión críticos habían quedado demorados porque la casa matriz no confiaba en las proyecciones locales. Martín quiso llamar a Hernán para explicar que aquello no era gestión, sino una distorsión heredada. Se detuvo antes de marcar. Por primera vez entendió que estaba usando las mismas palabras que otros habían usado contra él.

El aprendizaje de Martín no fue ético en el sentido simple de la palabra. No descubrió que mentir estaba mal; eso ya lo sabía. Descubrió algo más incómodo: en un sistema mal diseñado, la mentira puede parecer profesionalismo, la prudencia puede esconder oportunismo y el bono puede convertirse en una licencia para transferir daño. Argyris y Schön, en “Aprendizaje Organizacional II: Teoría, Método y Práctica” llamarían a esto aprendizaje de doble circuito: no corregir solamente el número, sino revisar las reglas que hicieron razonable producirlo. Mientras la compañía discutiera ajustes de forecast, seguiría dentro del mismo juego. La pregunta relevante era otra: qué incentivos, conversaciones y límites hacían que un gerente inteligente encontrara racional dañar el futuro para cobrar el presente.

Por eso el presupuesto es un juego que requiere un VAR solo cuando la organización acepta jugarlo como si fuera un ejercicio técnico. No se arregla agregando decimales, fórmulas más sofisticadas o reuniones más largas. Se corrige cuando el sistema distingue entre desempeño real y desempeño trasladado, entre crecimiento sano y ventas prestadas, entre cumplimiento de objetivo y deterioro organizacional. La frase que quedó dando vueltas en el comité, meses después, no vino de Finanzas ni de Recursos Humanos. La dijo Claudia, con la serenidad de quien había visto venir el problema desde el primer día: “Un buen presupuesto no predice el futuro; nos impide hipotecarlo para ganar el bono anual”.

Esta historia es ficticia. Ninguno de sus personajes representa a una persona u organización en particular. Pero quizá esa sea la parte menos importante. Lo verdaderamente relevante es preguntarse si el mecanismo que describe resulta familiar. Porque tal vez el presupuesto no sea un juego de mentirosos por culpa de quienes mienten, sino por responsabilidad de quienes diseñan un juego donde decir toda la verdad tiene menos premio que administrarla.

* Referencias bibliográficas

Jensen, M. C., & Meckling, W. H. (1976). “Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure”. Journal of Financial Economics, 3(4), 305–360.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). “The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance”. Harvard Business Review, 70(1), 71–79.

Argyris, C., & Schön, D. A. (1996). Organizational Learning II: Theory, Method, and Practice. Reading, MA: Addison-Wesley.

Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (4th ed.). San Francisco: Jossey-Bass.

** Por Javier Raya, profesor en Sistemas de Dirección y Control, director ejecutivo y miembro del Consejo Directivo en IAE Business School