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Liderazgo

Forbes Summit Best Employers: lo mejor de los referentes del sector

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El futuro del trabajo ya llegó. Y, si bien muchas compañías se estaban preparando, la pandemia aceleró todo. Durante dos jornadas de encuentros virtuales, líderes de las principales empresas del país, consultoras y especialistas en RRHH analizaron los desafíos de la gestión del talento y las mejores prácticas para liderar equipos en tiempos complejos.

13 Septiembre de 2020 10.48

Del "new normal" a un "normal mejor"

Son tiempos de talento y la marca empleadora cobra más valor que nunca. “¿Qué no cambió la pandemia?”, se preguntó Andrea Ávila, CEO de Randstad Argentina y Uruguay, para marcar el calibre del nuevo contexto. En ese sentido, cree que la tarea de las organizaciones no tiene que ver tanto con adaptarse a una nueva normalidad sino con crear una “normalidad mejor“. Su compañía, líder en gestión de Relaciones Humanas, pone especial foco en la marca empleadora, y Ávila aseguró que “las compañías más exitosas son las que no solo superan esta crisis sino que aportan a sus empleados y a la sociedad”. 

Para Melina Cao, directora de RRHH de Unilever, la gestión del talento contemporáneo no está más marcado por “la pregunta de cuál es mi próximo  rol, sino qué otra experiencia voy a tener en determinado proyecto”. Ese es el marco que está construyendo la compañía, “una organización donde las áreas no están separadas, sino que los equipos y proyectos trabajan juntos en pos de conseguir un objetivo”. En ese esquema, la “capacidad de priorizar”, explicó Cao, es una de las más valoradas. Para Andrés Massuh, director de Recursos Humanos de Toyota Argentina, la pandemia puso aún más en valor las competencias de “agilidad” y la “flexibilidad”. “Teniendo en cuenta que uno de los principales activos de Toyota es su capacidad de planificación, esta situación es un desafío“, explicó Massuh, pero con el paso del tiempo entendió que la compañía era plenamente capaz de reorganizarse. Y, de hecho, las opciones de virtualidad despejaron la limitante de estar lejos de Buenos Aires (en Zárate) para la captación y retención de talento: “Con esta modalidad digital y más flexible, ampliamos nuestro horizonte de perfiles”. A su turno, Natalia Mileo, Culture & Experience Director de MercadoLibre, afirmó que “el COVID-19 aceleró la era de las co: cocrear planes de acción, comunicar y contener, con foco en la comunidad”. Con ese mindset, el staff de 12.000 colaboradores y más de 200 líderes (que crece casi a diario) asumió una tarea esencial en medio del boom del e-commerce. “Son tiempos de incertidumbre que requieren mucha flexibilidad”, afirmó Mileo, “pero es fundamental medir. Esas instancias sirven para ajustar y tomar mejores decisiones”.

Cómo reconstruir la cercanía pese a la virtualidad 

“Teníamos que pensar cómo  recrear  nuestra  cultura,  que  tenía que  ver mucho con la presencialidad”, dijo Eugenia Patiño en los primeros minutos de Best Employers. Para la directora de Relaciones Humanas de Naranja, la prioridad uno desde la irrupción de la pandemia fue “alinear  a toda  la organización  hacia un único objetivo: seguir brindando soluciones a los clientes, que dependían de nuestro servicio”. Con la mayoría de su equipo en casa, la compañía debió buscar formas de estar cerca y “acompañar con empatía, brindar herramientas y elaborar planes a medida de cada uno de los colaboradores”. “Estas no son las condiciones normales en las que nosotros trabajaríamos“, dijo Patiño, y entonces allí son claves “el entendimiento, la empatía, el acompañamiento de cada una de las personas”. Farmacity enfrentó desafíos similares y, como explicó su directora de Capital Humano, Mariana Ibero, la solución fue reorganizarse en forma de “células de crisis”. Estos equipos, que “debían cambiar el foco cada dos días”, necesitaban “líderes capaces de adaptarse al cambio”. El resultado fue positivo, destacó Ibero, pero aclaró que “el desafío sigue”. María Roca, de INECO, se ocupó de analizar el “torbellino emocional” que enfrentan las personas en este contexto pero celebró la resiliencia y “la capacidad de aprender” de las organizaciones para sobrellevar la crisis. “La salud mental está en la agenda de las compañías”, subrayó sobre el final, pero advirtió que “esta situación puede tener más costos en el largo plazo”. 

El trabajo del futuro 

“Lo que se veía como tendencias a  largo  plazo  se volvió realidad en dos meses”, afirmó Alejandro Melamed en un one to one especial. Y explicó: “Hasta el 15 de marzo del 2020, solo un puñado de empresas tenía el home office como 'beneficio'”. Para  el  especialista en relaciones humanas, “todavía no vimos las consecuencias de la pandemia”, y puso especial énfasis en la salud mental, con factores de estrés (como los problemas de conexión) que antes no existían. Sobre los modelos de trabajo del futuro, afirmó que “se viene un híbrido entre el trabajo presencial y el remoto”, donde habrá que olvidarse de los “megaedificios”.

Agilidad y liquidez organizacional 

“Esta es la única manera de sobrevivir en este entorno”. Patricio Marzialetti, Head of Talent  &  Culture de Prisma Medios de Pago, toma decisiones todos los días en una de las industrias más dinámicas y competitivas del mundo y la Argentina. Desde la irrupción    de las fintech, el sector de pagos vive una revolución,    y Marzialetti explicó en Forbes Best Employers cómo  la compañía asumió el desafío y tomó la posta para liderar ese proceso. Hace poco más de un año se abrazaron a la “metodología agile”, que cortó con un esquema que tenía dos áreas muy divididas: Producto y Desarrollo. Hoy, bajo un sistema de “fabricas” que se comportan como startups que compiten entre sí dentro de la compañía, “pitchean” sus proyectos y tienen asignados objetivos y presupuesto, la organización encontró la “liquidez” que buscaba Marzialetti. “Este sistema le permite a la compañía ir readecuándose a las necesidades del mercado y,  a los empleados, trabajar y desarrollarse en una startup dentro de Prisma”, explicó Marzialetti. Y agregó que “la agilidad no va con los procesos tradicionales”. Por eso es que crearon un Talent Agile Garage (TAG) para dinamizar a las personas en función de ideas y proyectos. “El cambio de mindset es el principal desafío”, admitió, pero se mostró muy optimista: “Sentar a todos en la misma mesa, con los mismos objetivos e incentivos, es la manera. Y lo estamos logrando”.

Trabajo post covid y la importancia del propósito 

“La tecnología y la humanización van de la mano”. Para Myriam Álvarez Iturre, esos mundos, que a veces parecen tan lejanos, necesitan pensarse juntos. Esa es una de las lecciones principales que le dejó el aislamiento, cuando Telefónica Movistar tuvo que coordinar el trabajo del 75% de sus más de 13.000 empleados en sus hogares. Para la directora de Personas de la compañía, esa tarea es imposible sin incorporar la empatía, “y, más que la empatía, la compasión, la solidaridad y la gratitud”. Antes del Coronavirus, la compañía definió su propósito a nivel mundial: “Hacer un mundo más humano conectando a las personas”. Y para Álvarez Iturre, la pandemia hizo aún más visible la necesidad de reforzar ese propósito. En eso coincidió María Merola, quien desde Ashoka observó que “la pandemia nos ayudó a entender que los problemas los resolvemos colaborando. Y las compañías deben desarrollar este sentido de visión compartida”. Merola sabe que la tecnología fue fundamental para que las compañías pudieran seguir trabajando, pero “si no somos muy humanos detrás de la tecnología, las cosas no funcionan”, afirmó. Para Juan Pablo Jiménez, de Citrix, “hay que cambiar el modelo de gestión”. Y explicó: “No sirve el líder que le respira en la nuca al empleado. El objetivo del líder ahora es facilitarle el trabajo remoto al personal. Hay que orientarse por los resultados y no por cuántas horas pasa el empleado sentado en la silla”. 

Creatividad, diversidad y liderazgo 

“No puedo agendar un Zoom  para  que  se  me  ocurra  una  idea”.  Sergio  Kaufman definió los límites de la virtualidad en una frase. “Yo divido a las organizaciones en dos partes”, explicó el presidente de Accenture: “Una es la parte operativa, que virtualmente funciona muy bien. Pero hay otra parte que es innovar, crear realidades nuevas, que ocurre en la interacción y tiene un componente personal muy fuerte”.  Para la compañía, que emplea a 10.000 personas y es uno de   los grandes motores de la economía del conocimiento en Argentina, la creatividad es un componente vital. Y, más allá del contacto personal, Kaufman destacó que uno de los componentes centrales para estimularla es la diversidad de los equipos: “Cuando se habla de esos que se entienden solo con señas, a mí no me parece una virtud: si no tienen diferencias, si se conocen de memoria, no son capaces  de crear nada nuevo”.

La regulación del trabajo remoto

Horas antes de  que  el  Senado  votara  la  Ley de Teletrabajo,  Best  Employers  tuvo un bloque especial para analizar sus alcances (y sus problemas). Ramiro Albrieu, de CIPPEC, brindó el marco general y explicó que la regulación en el mundo está marcada por “la tensión entre la promoción y la protección de derechos”, que está guiada por las mejores experiencias y que se tiende a una “regulación mínima“. “Así como está ?dijo Albrieu?, la ley hace inviable el teletrabajo”. Y señaló dos inconvenientes puntuales: la reversibilidad (que habilita a los empleados a cambiar de formato en pocos días) y las diferencias entre sectores. En ese sentido, la industria del software es una de las más afectadas, y Sergio Candelo, presidente de CESSI, aportó sus argumentos: “Las leyes, en un contexto de constante cambio, deben ser más ágiles. Esta ley está basada en conceptos de 1975”. Para Candelo no hacía falta una ley sino simplemente regular los convenios colectivos con el ojo puesto en la dificultad que tienen las compañías en captar y retener talento: “Estamos muy preocupados”, afirmó.