La innovación es clave para que cualquier organización alcance buenos resultados. Por eso ocupa un lugar central en la agenda de la alta dirección y en las decisiones que se toman en la sala de juntas. Se supone que los líderes financieros deben estar involucrados en ese proceso. Pero, ¿lograron hacer oír su voz? ¿O todavía no tiene la fuerza suficiente? Desde la mirada actual, ocupar un rol estratégico en la implementación de inteligencia artificial (IA) y en otras inversiones tecnológicas obliga a los directores financieros a comprometerse más y a dar lo mejor de sí.
La inteligencia artificial está modificando la estrategia de las organizaciones, los modelos de negocio y el riesgo operativo. Además, empieza a definir quiénes lideran el mercado y quiénes quedan relegados. Para entender el impacto que ya tiene, alcanza con mirar un dato: el 90 % de las empresas que integran el S&P incluyó información vinculada con la IA en sus Formularios 10-K ante la SEC, y el 72 % la mencionó como un factor de riesgo, según datos del Centro para la Calidad de la Auditoría.
La encuesta "Perspectivas Ejecutivas sobre los Principales Riesgos", que mi firma realiza junto con la Iniciativa ERM de la Universidad Estatal de Carolina del Norte, muestra que el rol de los directores financieros en temas de inteligencia artificial es estratégico —porque necesitan seguirle el ritmo a la competencia—, está orientado al valor —al buscar que las inversiones en IA generen rentabilidad— y enfocado en el riesgo —al intentar reducir los riesgos vinculados con la privacidad de los datos y la ciberseguridad—. Esta mirada respalda una participación activa y firme en las discusiones sobre innovación.
Muchas de las habilidades clave del director financiero, como la atención constante al retorno de la inversión (ROI) y la generación de valor, resultan adecuadas para liderar las inversiones en inteligencia artificial dentro de las empresas. Después de una etapa de incorporación acelerada de la IA en distintos procesos, el retorno de muchas de esas iniciativas todavía no está claro.
Las juntas directivas exigen mayor precisión sobre el ROI a sus CEO y CFO. Al mismo tiempo, muchas de esas juntas impulsan a los principales ejecutivos a acelerar tanto las inversiones como las implementaciones de IA, sin frenar el avance por esperar resultados perfectos.
El temor a perder terreno frente a competidores más rápidos en la incorporación de IA —sobre todo en procesos que impactan directamente en los clientes— tiene cada vez más peso en la toma de decisiones. En ese contexto, el aporte del criterio financiero a la hora de evaluar innovaciones e inversiones en IA cobra mayor valor.
Tres obstáculos para la innovación
Antes de asumir un rol más activo en el impulso de la innovación, los líderes financieros deben enfrentar y superar algunos desafíos importantes.
En primer lugar, muchos directores financieros quedaron atrapados en la gestión de tarifas y en los cambios de costos que esas medidas provocan. Responder a ese escenario implica identificar y optimizar costos en todas las operaciones y en el back office, lo que muchas veces entra en tensión con la intención de destinar recursos a la inteligencia artificial. Las soluciones basadas en IA pueden requerir una inversión inicial elevada, ya sea para adquirirlas o desarrollarlas. Sin embargo, si funcionan como se espera, deberían generar eficiencia y valor, y así mejorar los márgenes.
En segundo lugar, la volatilidad del comercio global, las tensiones geopolíticas, la incertidumbre económica y otras disrupciones externas generan nuevos problemas que los equipos financieros deben resolver con rapidez. Estos riesgos obligan a los directores financieros a moverse entre decisiones estratégicas —como invertir en inteligencia artificial o capacitar al personal— y respuestas urgentes de corto plazo, como ajustar previsiones, revisar proyecciones de ganancias o buscar alternativas para la cadena de suministro.
En tercer lugar, para convertirse en verdaderos impulsores de la innovación, los directores financieros deben ajustar su forma de pensar, tanto hacia sus equipos como en el vínculo con la alta dirección. También deben revisar sus propias convicciones. Muchas veces, enfrentan la presión de otros líderes que prefieren mantener el statu quo.
Y, en algunos casos, pueden resistirse o no lograr convencer a gerentes financieros y ejecutivos que no quieren cambiar. Impulsar la innovación exige dejar atrás lo que ya no sirve. Lo que funcionó en el pasado —como la deslocalización— hoy necesita una revisión. Algunas organizaciones están empezando a repensar esos procesos y optan por repatriarlos, asignándolos a empleados locales de tiempo completo con el apoyo de herramientas de inteligencia artificial.
Cinco diferenciadores en la innovación que pueden aportar los directores financieros
Los directores financieros tienen la posibilidad de aprovechar sus capacidades clave para superar los obstáculos que frenan la innovación.
Cuando participan en conversaciones con otras áreas, aportan metodologías y criterios para optimizar y ordenar los costos, lo que incluye la evaluación del retorno de las inversiones en inteligencia artificial. Esta mirada contribuye a sostener decisiones como los ajustes tarifarios. Además, los cambios de precios y las mejoras en el flujo de caja que se derivan de esas iniciativas también forman parte de sus responsabilidades.
Asumir un rol activo en la gobernanza vinculada con la IA fortalece la confianza de los distintos actores involucrados. A su vez, le da a la organización más margen para ajustar, ampliar o dar de baja herramientas tecnológicas según el valor que generan. Alinear las inversiones en tecnología con la estrategia general del negocio también potencia su relevancia y mejora el retorno.
Estas competencias básicas, sumadas a la experiencia en gestión de riesgos financieros, sientan las bases para cinco nuevos roles que permiten a los directores financieros destacarse como responsables de las inversiones en inteligencia artificial y tecnología dentro de la organización:
Líderes en decisiones basadas en datos.
Como quedó claro durante su respuesta rápida a la pandemia a principios de esta década, los directores financieros ya no se limitan a los números. Hoy también funcionan como proveedores de datos clave, tanto financieros como del negocio.
Esa información permite impulsar el crecimiento de los ingresos, expandir operaciones, desarrollar alianzas y avanzar en otras iniciativas estratégicas. Para desempeñar ese rol se necesitan sistemas de datos en tiempo real y una gestión rigurosa del riesgo en lo que respecta al uso de datos. Esto plantea una serie de preguntas centrales: ¿Qué datos hacen falta? ¿Dónde están? ¿Cómo se pueden organizar para que sean útiles y escalables? ¿Qué mecanismos de gobernanza y seguridad se implementan para protegerlos?
Desarrolladores de talento
Para involucrarse más en la innovación, las inversiones en IA y otras apuestas estratégicas, los directores financieros necesitan delegar más. Pero para delegar con eficacia, hace falta contar con el equipo adecuado. Por eso muchos están incorporando ingenieros de datos financieros en tiempo real, "contadores cognitivos" y especialistas en riesgos y gobernanza vinculados con la IA.
También están construyendo las bases del equipo financiero del futuro, promoviendo habilidades para la toma de decisiones con intervención humana, invirtiendo en inteligencia artificial y análisis de datos, y capacitando en herramientas de bajo código o sin código.
En un plano más general, los CFO con mirada innovadora están interviniendo en las estrategias laborales de la compañía. Evalúan cómo las decisiones actuales impactarán a futuro en la gestión del talento, en el liderazgo y en la cultura interna. Y también analizan la rentabilidad de elegir entre crear, comprar, tercerizar o automatizar.
Promotor de la innovación
La transformación empieza por casa. Los directores financieros con una mirada innovadora ya están aplicando soluciones de inteligencia artificial y aprendizaje automático para generar valor en tareas como el proceso de orden a cobro, compra a pago, registro a informe y en planificación y análisis financiero (FP&A).
Mi firma colaboró recientemente con una empresa para incorporar IA en su proceso de registro a informe. El resultado fue una reducción de hasta 30% en los costos y de 94% en los errores. Pero el beneficio más significativo fue la aceleración del cierre contable, lo que permitió al área financiera pasar de mirar hacia atrás a proyectar hacia adelante.
Gracias a herramientas como el análisis predictivo, los tableros de control con IA que detectan factores de variación y las consultas de datos financieros en lenguaje natural, el equipo logró enfocarse en la anticipación en lugar del análisis retrospectivo.
Interacción proactiva con actores externos
El vínculo con los proveedores de sistemas ERP les permite a los directores financieros entender cómo los avances impulsados por la inteligencia artificial pueden acelerar su implementación, tanto en el área financiera como en otras partes de la organización.
En muchos casos, aplicar las soluciones de IA que ya ofrecen esos proveedores resulta más rápido, simple y económico que desarrollar herramientas propias desde cero. Además, los CFO deben relacionarse con organismos reguladores —ya sea de forma directa o a través de asociaciones del sector— para participar en la discusión de políticas públicas. En su rol de “superintendentes de auditoría”, también están bien posicionados para familiarizar a los auditores externos con las herramientas y asistentes de IA, sobre todo cuando esas soluciones están vinculadas al libro mayor.
La relación con los clientes también ocupa un lugar central. Las herramientas de inteligencia artificial permiten conocer con más precisión el comportamiento y el valor de cada cliente. Sin embargo, los cambios en procesos, precios y productos que se derivan de esos análisis pueden tener impacto en su experiencia. Por ejemplo, una promoción lanzada un viernes antes de Navidad, junto con precios dinámicos, puede generar un aumento de 20 % en las ventas. Pero esa misma estrategia también puede despertar cuestionamientos si las variaciones de precios no están bien comunicadas.
Colaboración con el CEO para comunicar el valor de las inversiones en tecnología
A medida que se amplían las iniciativas de incorporación tecnológica e inteligencia artificial, los CEO y CFO deben mantener a toda la organización enfocada en el retorno de la inversión y en la creación de valor. Y esos resultados, expresados en dólares, deben compartirse con el equipo interno, la junta directiva, los inversores y los demás actores relevantes. Cuando esa información viene del director financiero, cobra un peso aún mayor.
Pocas instancias de decisión son tan relevantes como las que tienen que ver con la innovación. En esa mesa, los CFO tienen que asegurarse de que su voz se escuche con claridad.
