El año pasado publiqué El nuevo manual corporativo: 5 tendencias que cambiarán las reglas del juego en 2025. Rápidamente se convirtió en uno de mis artículos más leídos, y no fue casualidad.
Los comentarios que recibí una y otra vez por parte de directores ejecutivos, miembros de juntas directivas y responsables de transformación fueron claros: "Esto nos ayudó a ponerle nombre a lo que ya sentíamos, pero que aún no podíamos expresar". Por eso, este año voy a convertirlo en una tradición.
No se trata de predecir el futuro. Pero una vez al año conviene hacer un balance de lo que cambió de manera profunda en la forma en que las organizaciones deben operar, tomar decisiones y liderar.
Doce meses después, hay algo evidente: el ritmo del cambio no se estabilizó. Se intensificó.
A continuación, comparto cinco tendencias que están modificando el modelo de negocios en 2026, no como ideas abstractas, sino como realidades concretas que los líderes ya enfrentan.
1. La ventaja competitiva dura menos que un ciclo de planificación
La idea de una ventaja competitiva sólida y de largo plazo viene desgastándose desde hace años. En 2026, ese desgaste ya se volvió visible. Incluso, brutal.
Las ventajas no desaparecen porque los líderes fracasan.
Desaparecen porque los mercados hoy se mueven más rápido que la capacidad de adaptación de las estrategias anuales.
Los modelos de negocio cambian incluso mientras se están ejecutando. Y las expectativas de los clientes se ven alterados de un día para el otro.
Los cambios tecnológicos se cruzan con shocks geopolíticos y regulatorios.
Como planteó Rita McGrath en su trabajo sobre la ventaja transitoria, el problema no pasa por una mala ejecución. Lo que ocurre es que las ventajas ya no duran lo suficiente como para defenderlas. Desde que esa idea se hizo conocida, lo que cambió fue la velocidad. En muchas industrias, las ventajas se desgastan antes de que las estrategias terminen de implementarse.
La conclusión es incómoda, pero inevitable:
La estrategia ya no puede centrarse en defender posiciones. Ahora debe basarse en crear, escalar, explotar y soltar ventajas de manera constante, muchas veces al mismo tiempo.
Esto exige un cambio profundo en la forma en que los líderes entienden el éxito. La pregunta ya no es "¿Cómo mantenemos esta ventaja?", sino "¿Cómo sabemos cuándo soltarla?".
En 2026, las organizaciones que se destacan no son las que acumulan más ventajas, sino las que tienen la capacidad de avanzar antes de que la ventaja de ayer se transforme en la desventaja de hoy.
2. La volatilidad externa solo se enfrenta con cohesión interna
La volatilidad externa ya no aparece de forma ocasional. Es parte de la estructura.
No se trata solo de disrupciones más frecuentes, sino de lo que ya describí como metarupción: múltiples disrupciones que se cruzan, se potencian entre sí y generan efectos en cadena más rápido de lo que las organizaciones pueden reaccionar.
Lo que empieza a ser evidente en 2026 es que las organizaciones fragmentadas no pueden hacer frente a disrupciones que llegan de forma integrada.
Cuando la estrategia, la innovación, las operaciones, la tecnología y los sistemas de gestión de personas pierden coordinación, incluso los shocks menores desestabilizan.
Los líderes están descubriendo, muchas veces por las malas, que:
- Los silos agrandan la incertidumbre en lugar de contenerla.
- Los incentivos mal alineados retrasan las respuestas justo cuando la velocidad se vuelve clave.
- Las fracturas culturales terminan en fallas de ejecución bajo presión.
La cohesión interna ya no puede tratarse como un ideal blando.
Es una necesidad estratégica.
En contextos volátiles, la cohesión es el mecanismo que permite absorber impactos sin romperse ni paralizarse.
3. El agotamiento se convirtió en un riesgo sistémico para las organizaciones
El año pasado escribí sobre la desconexión y el sabotaje corporativo. En 2026, ese patrón evolucionó.
Lo que enfrentan hoy los líderes no es una resistencia explícita, sino una retirada silenciosa.
El agotamiento ya no se refleja, principalmente, en renuncias o conflictos.
Aparece como:
- Evitación de decisiones
- Parálisis frente al riesgo
- Correcciones interminables
equipos que operan sin dirección ni empuje
Este fenómeno dejó de ser anecdótico. Según el informe Estado del Lugar de Trabajo Global 2025 de Gallup, solo el 21 % de los empleados a nivel global se sienten comprometidos con su trabajo. Además, el porcentaje de quienes están activamente desconectados —es decir, los que expresan su malestar y afectan el rendimiento— subió al 17 %.
El resultado no es una rebelión visible, sino un desgaste lento que muchos líderes detectan recién cuando la organización pierde impulso.
Y ahí está el peligro: estructuras que parecen estables, pero terminan estancadas.
Tratar el agotamiento como un tema de resiliencia individual es no entender el problema. En la mayoría de los casos, es la consecuencia de sistemas operativos pensados para un contexto que ya no existe.
En 2026, la pregunta clave no es “¿Cómo ayudamos a la gente a sobrellevar esto?”, sino “¿Qué hay en nuestro sistema que hace imposible sostener el rendimiento?”
4. La ventaja humana volvió al centro de la escena
Durante años, avanzar significó automatizar, digitalizar y escalar.
Pero en 2026 ocurrió algo inesperado.
Cuanto más se automatizan las organizaciones, más evidente se vuelve que el trabajo de mayor valor es, sin dudas, humano.
Las empresas líderes están apostando de forma deliberada por:
- Decisiones tomadas cara a cara, en lugar de hilos asincrónicos sin fin
- Notas escritas a mano y seguimientos personales, en lugar de contactos automatizados
- Conversaciones profundas y cualitativas con clientes, en lugar de encuestas masivas y superficiales
No se trata de nostalgia. Es una señal de recuperación estratégica.
Los líderes empiezan a entender que la confianza, los matices, el juicio y el sentido no pueden escalarse digitalmente ni ser reemplazados por tableros o modelos.
Paradójicamente, cuanto más interviene la tecnología en el trabajo, más se transforma la presencia humana en una ventaja competitiva.
Las organizaciones más avanzadas en 2026 no rechazan la tecnología.
La combinan con humanidad, de forma intencional.
5. La reinvención ya no es una capacidad: es la forma de operar
En 2025, la reinvención se volvió una práctica extendida.
En 2026, pasó a ser parte de la infraestructura.
Ya no se trata de algo que las organizaciones hacen cada tanto.
Es la manera en que asignan recursos, toman decisiones, evalúan a sus líderes y gestionan el cambio.
Las transformaciones aisladas están desapareciendo en silencio. En su lugar, avanzan ciclos de reinvención continua que atraviesan la estrategia, la innovación y la ejecución.
Como ya planteé en el manual del año pasado, la reinvención dejó de ser opcional.
Lo que cambió es que hoy las organizaciones que todavía la tratan como una iniciativa secundaria empiezan a quedarse visiblemente atrás.
En un contexto donde la incertidumbre no se disipa, la reinvención no es una reacción.
Es la lógica que permite a las organizaciones sostenerse y crecer.
La pregunta para los líderes en 2026
Estas no son predicciones. Son patrones que ya están moldeando los resultados.
La verdadera pregunta no es si van a impactar en tu organización,
sino si tu forma de liderar y tu sistema operativo están listos para eso.
El año que viene voy a volver a escribir este artículo.
El manual va a seguir cambiando.
La única duda es si vos vas a cambiar con él.
