Si creen que están teniendo un 2020 complicado, imagínense la turbulencia que atraviesa un líder del sector hotelero, Arne Sorenson, el presidente y CEO de Marriott International. Justo después de adquirir e integrar Starwood Hotels and Resorts a Marriott y registrar un período de crecimiento sin precedentes, a Sorensen le diagnosticaron un cáncer de páncreas en etapa II. Como era tratable, Sorensen pasó por una cirugía, quimioterapia, radioterapia e inmunoterapia, todo en 2019, sin dejar de dirigir la empresa fusionada: 30 marcas de hotelería que operan 7.400 propiedades en 134 países y territorios.

Después, a comienzos de 2020, se derrumbó el turismo, que arrastró en su caída a la industria hotelera. Sorensen se vio obligado a tomar una medida sin precedentes: suspender a la mayoría del personal ejecutivo, administrativo y de atención al cliente y efectuar otros recortes dolorosos.

Tuvimos la oportunidad de hablar con Sorenson esta semana para preguntarle su opinión sobre diversos temas. Esto es lo que piensa:

Cuando vuelva el turismo, puede que vuelva con todo por la demanda emocional reprimida... “Se pospusieron muchos eventos: casamientos, vacaciones, aniversarios”, afirma Sorenson. “No se los puede reemplazar virtualmente. Confío en que cuando sea seguro, la gente volverá a viajar, y me siento optimista con que cuando se vuelva a viajar, se vuelva a viajar con todo”.

?pero Sorenson no anticipa una recuperación total para este año, y quizás tampoco para 2021. “Puede que tengamos que esperar hasta después de 2021 para ver una recuperación completa”, afirma el ejecutivo. Primero se reactivarán intermitentemente los turistas locales que volverán a viajar por placer, especialmente en auto: “huéspedes que llegan de un road trip nostálgico”. Después vendrán los vuelos domésticos, después los internacionales y finalmente los viajes en grupo.

La recuperación será encabezada por los jóvenes. Si bien turistas de todas las edades tienen ganas de volver a viajar, los primeros que lo harán son los más jóvenes.

Mira también

Turismo fuera de órbita: por qué los vuelos espaciales ya son una realidad

Cómo se reinventó ante la pandemia, una agencia de turismo experta en viajes exóticos y de lujo

La experiencia de Marriott durante la reapertura de China es alentadora:en el peor momento, Marriott cerró nada menos que 90 hoteles en ese país; hoy están todos abiertos. Sorenson “se enorgullece mucho” de eso. “Esta industria no está diseñada para estar cerrada, sino abierta las 24 horas del día”. Un dato más alentador todavía es que se está recuperando la tasa de ocupación, que llegó a 40% en mayo. En China, los primeros que están retomando los viajes son los turistas locales: el 80% de los que se están hospedando en hoteles en China son chinos, y los primeros que volvieron son los millennials. “Estamos prestándole mucha atención a la recuperación de China”, afirma Sorenson, “y usándola para orientar nuestra táctica en otros mercados”.

Las suspensiones aplicadas en abril en la sede en Marriott se prolongarán hasta octubre y podría haber despidos.Sorenson califica la decisión de suspender a tantos empleados como “devastadora”, mitigada solamente por “saber que estamos haciendo todo lo posible para cuidar a esos empleados mientras atravesamos esta crisis”.

Lamentablemente, debido al tiempo que tardarán en recuperarse la demanda de alojamiento y los ingresos por habitación disponible (RevPar, por sus siglas en inglés, un indicador clave de la industria), “en este momento no podemos predecir cuántos empleados quedarán afectados por estas suspensiones, [aunque] nos gustaría pensar que la mayoría volverá a trabajar para nosotros”.

Esta es la peor crisis en la historia de la industria, pero la experiencia de desafíos anteriores ayuda a atravesarla. Sorenson vivió la tragedia de los atentados del 11 de septiembre y el congelamiento total del turismo que provocó. “Después vino la crisis económica de 2008 y enfrentamos desafíos parecidos”. Sorenson cree que “la crisis de hoy realmente no tiene precedentes. Creo que las empresas tienen que reaccionar con disciplina. Recortar costos inmediatamente, claro, pero seguir innovando. Pensar cómo se puede ayudar. Mostrar empatía. Apoyar a los empleados, a los clientes y a las comunidades donde uno opera. Y no perder el optimismo. Esta crisis va a pasar”.

Autor: Micah Solomon

Podés leer la nota completa en inglés acá