La velocidad y la profundidad de los cambios económicos, políticos y tecnológicos a nivel global rediseñaron por completo las exigencias sobre la alta dirección. En la Argentina, este proceso, para variar, tiene además una complejidad única. Las empresas que operan en el país se enfrentan a un doble desafío: por un lado, asimilar transformaciones globales disruptivas como la IA y la convivencia de estructuras diversas; por el otro, adaptarse a un brusco giro en la matriz macroeconómica local. De gestionar la urgencia financiera de una dinámica hiperinflacionaria y el cuidado extremo de la caja, los líderes locales debieron virar rápidamente hacia una agenda dominada por la competitividad, la retracción del consumo, la optimización de procesos y la búsqueda quirúrgica de la eficiencia interna.

Este nuevo escenario modificó sustancialmente el perfil del número uno de las organizaciones. El antiguo modelo de conductor vertical dio paso a una figura mucho más polifacética. Hoy se demanda un líder con una alta dosis de agilidad, capaz de comandar estructuras horizontales y colaborativas, de asimilar la tecnología no como un fin sino como un habilitador cultural, y de ejercer un rol que los expertos coinciden en definir bajo una misma metáfora: el CEO actual debe ser, ante todo, un gran director de orquesta. Y los pases que hubo durante el último año demuestran que las compañías lo saben. Solo por nombrar algunas, hay nuevos líderes en Google, Unilever, Microsoft, Natura, Mastercard, Quilmes, Arcos Dorados, Zurich, BASF, Biogen, PedidosYa, Cencosud, PepsiCo Bebidas, Carrefour, Diageo, Droguería del Sud, TGN, American Express, Astra Zeneca, Banco Comafi y Banco del Sol.

Durante décadas, operar en el mercado argentino implicó desarrollar una musculatura para la supervivencia financiera de corto plazo. La constante variación de precios, las regulaciones cambiantes y el control de cambios empujaron a muchos directores ejecutivos a concentrar sus mayores esfuerzos en la tesorería más que en el corazón operativo de sus negocios. El cambio de ciclo económico obligó a un replanteo rotundo de las prioridades de gestión. Andrea Ávila, CEO de Randstad, explica: “El cambio de nuestra macro pone arriba de la mesa la necesidad de gestionar las empresas con otro foco, de eficiencia, productividad y competitividad”.

Esta metamorfosis no implica que los líderes locales carezcan de las herramientas necesarias, sino que deben desempolvar saberes previos o aplicados en otras etapas de sus carreras para adaptarlos a un entorno que ya no valida las viejas recetas. De acuerdo con Ávila, los ejecutivos argentinos poseen una ductilidad innata para operar en la incertidumbre, un rasgo que hoy es codiciado en el mundo debido a las tensiones geopolíticas globales. “Los líderes argentinos tienen experiencia en el modelo macro de inflación baja, probablemente siendo más jóvenes o en otras funciones”, analiza la directiva de Randstad, y añade que el gran diferencial actual reside en “leer, con anticipación o rápidamente, cómo cambió el contexto en el cual estamos”.

En sintonía, Ana Renedo, fundadora de Faro, advierte que si bien la urgencia actual obliga a mirar con lupa los indicadores de costos, un verdadero líder de management no puede quedar atrapado únicamente en la trinchera de la coyuntura. La supervivencia inmediata debe equilibrarse con una estrategia que garantice la viabilidad futura de la organización: “El gran desafío es gestionar los costos. Pero, al mismo tiempo, el mundo está avanzando a pasos agigantados y la tecnología está moviéndose. Con lo cual esa mirada de costos y eficiencia, que quizá es más de corto plazo, se tienen que conjugar con una mirada de largo plazo, que implica la toma de decisiones para crecer, desarrollarse e identificar nuevas oportunidades”. Para Renedo, una vez que la práctica de la eficiencia es internalizada por la organización, se convierte en un piso operativo, pero no es suficiente para asegurar el crecimiento en mercados altamente innovadores.

Por su parte, Alejandro Melamed, consultor de Recursos Humanos y experto en management, conceptualiza este cambio de época como una mutación en las reglas de juego que penaliza la parálisis y premia la proactividad. El ejecutivo actual debe dejar atrás las justificaciones basadas en las variables externas y concentrarse en el diseño de escenarios viables. “El perfil que necesita una compañía en Argentina depende mucho del tipo de industria y del estadío de la organización, pero claramente es alguien que maneje el presente, pero con visión de futuro permanentemente. No es solo administrar la situación actual, sino tratar de diseñar cuál es la organización que se requiere para el futuro. Y esto es un ejercicio al que no todos están acostumbrados. Los pilotos de emergencia no necesariamente tienen la capacidad y los conocimientos de visualización de escenarios futuros”. Según la visión de Melamed, el contexto local exige una velocidad de respuesta “fenomenal” para absorber la alternancia constante de prioridades e interlocutores: “El perfil que más fit hace con esto es aquel que tiene su capacidad de liderazgo y exploración de oportunidades en lugar de la queja y la justificación de por qué las cosas no salen. Capacidad de velocidad con dirección”.

De la pirámide al obelisco y las redes: la nueva matriz organizacional

El impacto combinado de la reconfiguración económica y la irrupción tecnológica dinamitó las estructuras organizacionales tradicionales. Las pesadas e infinitas líneas de reporte de los organigramas verticales del pasado demostraron ser ineficaces para responder a la velocidad que demanda el mercado actual. En la Argentina, las compañías avanzan hacia esquemas mucho más llanos, interconectados y flexibles. Ávila describe este fenómeno como una tendencia irreversible hacia el achatamiento de las estructuras, donde las fronteras de la compañía se vuelven porosas y complejas de administrar: “Las compañías apuntan a no tener más de dos o tres niveles, lo cual implica un trabajo mucho más desarrollado en red. Por supuesto, cada área de la empresa tiene su especialidad, pero hay que convivir en una estructura mucho más plana en redes, células de trabajo y ecosistemas más complejos”. Esto introduce una lógica de gestión basada en la experimentación constante. “Se va probando y testeando, viendo cuál es el mejor resultado”, complementa Ávila.

Renedo coincide, pero advierte que la simplificación de los organigramas no se traduce necesariamente en una gestión más sencilla: "Implica estar mucho más cerca de las personas y con equipos de multiplicidad de posiciones. Esos silos se van a romper cada vez más, porque la tecnología atraviesa y arma equipos multidisciplinarios”.

Para graficar esta metamorfosis estructural, Melamed propone una figura geométrica distinta a la clásica pirámide corporativa: “Por un lado, se está achatando la estructura organizacional en todos lados, pero también se está afinando porque hoy es más una organización obelisco, porque muchas de las tareas operativas las termina haciendo la IA y algunas que no son también tan operativas, con lo cual la matriz está en evolución. Hay que hablar más de un ecosistema con partes interconectadas que de una matriz tradicional”.

El rol de director de orquesta

Conducir con éxito estas estructuras más planas e interconectadas requiere una redefinición de las competencias de liderazgo. Hoy, en una misma jornada laboral, un CEO debe coordinar e inspirar a equipos integrados por al menos cuatro generaciones (Baby Boomers, Generación X, Millennials y Generación Z), cada una con sus propios sistemas de valores, expectativas profesionales y formas de entender el compromiso laboral. Ante este rompecabezas humano, los tres especialistas recurren de forma unánime a la figura del “director de orquesta”. Ya no se trata de ejecutar un instrumento a la perfección o de poseer todo el saber técnico, sino de lograr la armonía de un conjunto diverso.

Melamed hace especial hincapié en la necesidad de desterrar los sesgos asociados a la edad y enfocarse en el valor real que cada individuo aporta al ecosistema: “No necesariamente por ser una generación joven es la mejor solución, ni aquel que tiene más experiencia o más años tiene menor capacidad de contribución. Todos pueden aportar. El CEO es más un orquestador de toda la organización para hacer que todo funcione tratando de medir a las personas, no por la edad, sino por la capacidad de contribución y aporte al desarrollo y crecimiento de la compañía”. Esto implica entender que “la mejor estrategia sin las personas y la cultura apropiada es solamente una expresión de deseos”.

Renedo refuerza esta perspectiva y destaca que la cohesión de estos equipos multidisciplinarios y diversos solo es posible si existe un hilo conductor claro y un propósito genuino que trascienda la mera búsqueda de rentabilidad económica: “Para las nuevas generaciones, trabajar sin un propósito es ‘Para qué estoy acá’. Ese discurso se tiene que mostrar en la realidad y eso tiene que estar en la agenda del CEO”.

Por su parte, Ávila señala que asumir la imposibilidad de saberlo todo es el primer paso para construir un liderazgo sólido en la actualidad. El valor del ejecutivo ya no reside en sus respuestas individuales, sino en su capacidad para consolidar mesas de trabajo de alto rendimiento: “El desafío es tener, construir y liderar un buen equipo. Y las competencias blandas son las más importantes, más cuando el entorno cambia tanto. El anclaje está en cómo liderar, cómo comunicar y cómo formar equipos, cómo transmito el propósito de la compañía. Valores, empatía, comunicación, liderazgo, flexibilidad, todo el decálogo de aspectos blandos que hoy tienen mucha más preponderancia”.

Habilidades blandas: el nuevo núcleo duro del management

El término “habilidades blandas” o “soft skills” quedó obsoleto para describir las competencias que determinan el éxito o el fracaso de una gestión ejecutiva en la actualidad. Lo que antes se consideraba un atributo secundario o complementario a la formación técnica, hoy constituye el núcleo duro y crítico de la posición del CEO. En un entorno corporativo donde el contexto muta a diario, la flexibilidad, la comunicación empática y la resiliencia activa son los únicos pilares estables.

Ávila describe esta condición del mercado como una travesía permanente en la niebla, donde las destrezas de adaptabilidad típicas del ejecutivo argentino se vuelven indispensables: “Las habilidades de hoy de un CEO son muy propias de los líderes argentinos, porque estamos en un proceso donde no hay GPS. Esa habilidad de poder estar viviendo en permanentes ciclos de cambio es una clara habilidad de los líderes argentinos porque, por diferentes razones, vivimos toda nuestra etapa profesional atravesándola". Esta navegación “sin GPS” exige, según Ávila, el desarrollo de una mentalidad agile y la creación de entornos psicológicamente seguros donde el error sea visto como un insumo de aprendizaje.

Para Renedo, las habilidades humanas adquieren un valor de mercado aún más alto a medida que la tecnología asume las tareas analíticas y operativas. El factor emocional se convierte en el último bastión de diferenciación del liderazgo humano: “El líder tiene que tener agilidad de aprendizaje; mirada de largo plazo; capacidad de ser disruptivo y asumir algunos riesgos; y gestionar lo que la IA no va a gestionar (por lo menos por ahora), las emociones y las personas”.

Melamed coincide, renombrando estas skills de acuerdo con su peso estratégico real: “Cuando hablamos de las que tradicionalmente se llamaban habilidades blandas, hoy tal vez pasan a hacer las críticas, las fundamentales, y ahí encontramos la capacidad de influencia positiva, la capacidad de creatividad e innovación, de comunicación y conexión. Y la colaboración en el sentido más amplio de la palabra. Hay que entender cómo trabajar entre distintos silos de la organización. Y por eso volvemos a la capacidad de orquestar para que todo funcione. Ahora, cuando hablamos de orquestar, no es que tiene que ser el hombre orquesta, sino tiene que hacer que la organización funcione”.

Innovación e IA: primero la cultura, después los algoritmos

La incorporación de la IA y los procesos de transformación digital representan uno de los mayores dolores de cabeza para los CEOs que no provienen de sectores tecnológicos. El error más frecuente es en abordar la adopción tecnológica como un problema técnico o de adquisición de software. Pero la verdadera barrera de entrada es de carácter cultural. Melamed enfatiza que la tecnología es un acelerador, pero requiere de una base humana predispuesta al cambio para no convertirse en una inversión estéril: “Las nuevas tecnologías son un pilar fundamental como un habilitador de un montón de cosas. Y para que los proyectos puedan ejecutarse, tenemos que tener líderes que se adueñen de ellos y que sean los genuinos promotores y no inhibidores. Si no cambiamos la mentalidad de la organización, nada cambia”.

Por lo tanto, la misión primordial del CEO no es codificar o dominar los aspectos técnicos de la herramienta, sino liderar el cambio cultural que permita su adopción. Ávila coincide en que el punto de partida ineludible para cualquier proceso de transformación digital exitoso reside en los cimientos conceptuales de la propia organización: “Fundamentalmente, comprendiendo la cultura organizacional y los valores de esa compañía. En este proceso, las personas tenemos que adaptarnos a nuevas formas de mirar el negocio, utilizar nuevas herramientas, comunicarnos con nuestros pares. Esto requiere de hacer ancla en las habilidades blandas del líder y en los valores y cultura de la organización”.

En este contexto de transformación permanente, el mercado de búsquedas ejecutivas comenzó a demandar de manera unificada un atributo específico en los candidatos a liderar las compañías, independientemente del sector en el que operen. Renedo detalla: “Todos buscan la capacidad de transformar, de hacer algo diferente. Está muy anclado en la agilidad, la innovación y tomar riesgos, pero la palabra transformación está muy presente en todos los perfiles”.

¿De dónde surgen estos nuevos líderes que el mercado argentino necesita? Renedo aporta una mirada desde la práctica de la selección ejecutiva, señalando que, ante entornos de alta incertidumbre, la tendencia natural de los directorios corporativos se inclina hacia la continuidad y el conocimiento interno, reservando las búsquedas externas para situaciones muy puntuales o desembarcos: “Cuando cambiás de CEO, tomás un riesgo. Cualquiera que entre va a tener un tiempo de adaptación, un onboarding. Salvo que quieras hacer un cambio rotundo, romper con esta organización. Donde se ven CEOs nuevos es en las empresas que están desembarcando”.

Los movimientos no solo están determinados por las necesidades operativas de las organizaciones, sino también por la reconfiguración de los proyectos de los propios directivos. Ávila identifica un fenómeno creciente donde los líderes deciden trazar rumbos alternativos para el tramo final de sus trayectorias profesionales: “No solo tiene que ver con las necesidades del mercado, sino con la edad promedio que tenemos, pensando en cómo transitar los últimos años de carrera”.