De ser parte del problema a decidir ser parte de la solución, el proceso de transformación que la compañía tabacalera Philips Morris inició hace más de una década, es considerado uno de los procesos corporativos modernos y exitosos de reinvención.

En el marco del Forbes Reinventando Argentina Summit, Demian Pintos, Director General de Philip Morris Internacional para el Cluster Sur, describió ese giro estratégico sin precedentes por el cual la empresa decidió abandonar el camino tradicional para liderar un cambio de paradigma en la industria.

Pintos recordó que el punto de partida de este proceso fue una revelación incómoda. A pesar de todas las medidas de salud pública, en 2012 se estimaba que había un billón de fumadores a nivel mundial, y esa cifra no lograba descender. Fue entonces cuando el CEO de la compañía, tomó una decisión radical: "ser parte de la solución con innovación y tecnología porque los fumadores iban a seguir existiendo a nivel mundial".

Este cambio de visión no fue un movimiento sencillo para una empresa líder del mercado, financieramente sólida y con una de las marcas más importantes del mundo, Marlboro. Sin embargo, "la nueva estrategia fue implementada a todos los niveles de la organización y se apoyó en dos pilares clave: El primero, una inversión colosal de 14 billones de dólares en tecnologías y producción, el segundo, contar con la gente correcta que fue parte de los motores del cambio", detalló Pintos.

La transformación de Philip Morris International (PMI) es un cambio estratégico para reemplazar los cigarrillos por productos sin humo, enfocándose en alternativas menos dañinas como el tabaco calentado y productos orales.

El directivo explicó que la reinvención de Philip Morris se basó en cuatro premisas fundamentales. La primera, identificar la principal causa del problema, es decir, el humo generado por la combustión del tabaco. A partir de esa conclusión, la clave se volvió cómo reducir o eliminar el humo, sin dejar de ofrecer al fumador el "ritual" del consumo, lo cual fue la segunda premisa. La tercera fue entender que la nicotina, si bien tiene un alto nivel de adicción, no es cancerígena.

La combinación de estos tres puntos, sumada a los avances tecnológicos, se convirtió en el punto de partida para desarrollar una alternativa. El resultado fue Iqos, un dispositivo que calienta el tabaco en lugar de quemarlo, eliminando el humo y, por lo tanto, el principal problema. Si bien hubo muchos intentos en el pasado por crear productos alternativos, ninguno había logrado una conversión total de los fumadores adultos.

"El éxito de este dispositivo lo llevó a ser comercializado en más de 100 países, siendo una presencia común en Europa", aseguró Pintos, quien destacó que, "si bien el producto no se comercializa en la Argentina, el tabaco cultivado en la región forma parte de este proceso de transformación global".

Bajo la idea de que toda transformación requiere un esfuerzo y un sacrificio. "Cualquier transformación o reinversión tiene que doler, sino no lo estás logrando", afirmó el directivo, equiparando el proceso a un nivel personal o profesional. Para una empresa con una cultura consolidada, el cambio fue particularmente desafiante. Al principio, la organización se preguntaba: "si estamos bien, ¿por qué cambiar?". A esto se sumó la necesidad de incorporar perfiles tecnológicos y talentos en áreas en las que la compañía no era experta.

Con más de 1.200 doctores (Ph.D.) en sus centros de innovación, Philip Morris tuvo que cambiar radicalmente sus formas de trabajar e interactuar. Sin embargo, el crecimiento se volvió exponencial una vez que los resultados comenzaron a ser visibles, sirviendo de motivación para todo el equipo.