Fundó nueve compañías, fracasó en seis y hoy es dueño de cuatro marcas que son sinónimo de consumo premium en la región: Chocorísimo, Persicco, Guapaletas y la recientemente adquirida Abuela Goye. Tras una negociación de ocho meses, Wolf logró quedarse con el 100% de la icónica firma de chocolates patagónicos. El objetivo es ambicioso: refundar la marca y proyectarla desde Bariloche hacia toda Latinoamérica, replicando un modelo de gestión que ya opera más de 90 locales en Argentina, Chile y Colombia.

La trayectoria de Wolf no se explica desde el éxito lineal, sino desde lo que él mismo denomina como "resiliencia serial". Su planta industrial en Garín no es solo un centro de producción; es un activo estratégico abastecido por energía solar y certificado con normas internacionales que le permite ser uno de los dos únicos proveedores globales autorizados por Burger King, compitiendo a la par de gigantes como Ben & Jerry's. Esta obsesión por la calidad "puertas adentro" nació de un aprendizaje forzoso: un fallido intento de exportación a Australia donde comprendió que, para jugar en las grandes ligas, no basta con el talento, sino que se necesitan credenciales mundiales.

Pese a la volatilidad del contexto local, Wolf redobla la apuesta con una inversión de US$ 3 millones para este año y una meta clara a cinco años: alcanzar un IPO en los Estados Unidos. Siguiendo los consejos de mentores como Guibert Englebienne (Globant) y estudiando casos de éxito local como el de Havanna, el empresario sostiene que la clave en Argentina no es "surfear la ola", sino construir molinos de viento en medio de la tormenta. En esta charla a fondo, revela cómo su historia familiar marcó su ética de trabajo y por qué la honestidad es su activo más innegable.

Sos dueño de tres marcas sinónimo de helado premium: Persicco, Chocorísimo y Guapaletas. ¿Cómo fue ese paso a paso en tu carrera?

Fue una construcción de un montón de años de resiliencia, de muchos fracasos. Alguna vez en Endeavor dijeron que yo era un emprendedor serial y cuando lo escuché dije: "No soy un emprendedor serial. Soy un fracasado serial", por la cantidad de veces que lo intenté, que me estrellé contra la pared, que fundí compañías. Estoy orgulloso de haber fundido compañías porque me enseñaron a construir la siguiente. A veces es muy raro porque a los emprendedores y empresarios les da vergüenza decir que se fundieron, pero si podés aprender del error que cometiste y construir de vuelta, no lo vas a volver a cometer. Fue una construcción de años de experiencia siempre en los mismos rubros: retail, logística, distribución y, en los últimos años, la fabricación.

¿Cuál fue tu mayor error?

No fue uno solo, fueron muchos. Si mirás cada una de mis compañías, tienen un error crítico y clave del porqué las tuve que cerrar. Por ejemplo, tenía una empresa de radiomensajes (Pagers/Vipers) y nunca vi el futuro. Es como pasa hoy con la inteligencia artificial; si pensás que no te va a llevar por delante, ya te fundiste tres años antes. Nos morimos el día que una compañía decidió regalar el teléfono con tal de que el cliente pagara la factura. Fue tan grave que en 30 días tuve que cerrar cinco locales y despedir a 30 personas. Tuve la suerte de tener buena relación con los empleados y no tuve juicios laborales en esa época; después tuve muchos, la Argentina me dio muchas vueltas. Para mí, el error es no mirar el futuro, no mirar la competencia y no hacer un buen estudio de mercado. Siempre les digo a los emprendedores: si vas a poner un local de empanadas donde ya hay ocho, ¿qué vas a hacer distinto? ¿Vas a hacer empanadas de morcilla o de chorizo y muzzarella? Hay que buscar la creación de valor.

¿Cómo ves hoy al mercado de las heladerías en el país?

El mercado está en crisis, te diría, desde 2022. Somos una compañía disruptiva que busca hacer cosas diferentes. Empecé comprando Chocorísimo por accidente. Chocorísimo perdía plata, la compramos con unos amigos, le pusimos mucha gestión y a los seis meses ya ganábamos plata y abríamos locales. Sobre el mercado y las marcas: todas las nuestras son distintas. Guapaletas es una marca cool y premium de paletas para un público joven. Persicco es premium para un público más grande. Y ahora compramos Abuela Goye, que es una de las marcas de chocolate más tradicionales de la Patagonia. Compramos mercado; no compraríamos otra compañía igual a Chocorísimo a menos que sea para unificarla. @@FIGURE@@

¿Qué oportunidad encontraste en Abuela Goye con esa adquisición?

Todas. Abuela Goye nace del sueño de ver una pared vacía en un Persicco de Unicenter. Sentí que tener una pared vacía que no vendía nada era inoperante y decidí que ahí había que poner chocolates. Intenté llamar a marcas como Lindt, Toblerone, Mondelēz, pero no funcionó. Intenté con Mamuschka, le escribí al dueño, pero me dijo que no. Como soy un insistidor serial —tengo un cartel que dice que el 90% del éxito se basa en insistir— logré hablar con el gerente general de Mamuschka, a quien le encantó la idea de tener 20 puntos de venta gratis en Buenos Aires, pero el dueño volvió a dar un "no rotundo". Entonces decidí comprar una marca de chocolates. Estaban Rapanui, Mamuschka y Abuela Goye. Fui a comprar Abuela Goye y me dijeron que no tres veces. Estaba en manos de una familia importante de Chile. Llamé a la dueña directo; ella se reía y me decía que no entendía cómo tenía su teléfono y cómo me atrevía a querer comprarle la empresa. La discusión era absurda porque yo no tenía plata para comprarle, le ofrecía "cero" y comprarla por gestión. A los 60 días, un family office de Suiza me llamó para contratarme como gerente general. Les expliqué nuestro modelo y les interesó porque se dieron cuenta de que los informes económicos que recibían estaban mal hechos. Después de 8 meses de negociación, hoy somos dueños del 100%, pero los antiguos dueños son socios nuestros.

¿Qué planes tenés para Abuela Goye?

Llevarla a todo Latinoamérica. Estamos negociando 24 locales en Buenos Aires y llevarla a Brasil y Colombia. La estamos refundando para ser distintos a los jugadores importantes que ya existen.

En total, ¿cuántos locales tienen hoy?

Aproximadamente 90. La mayoría en Argentina, pero también operaciones en Chile y Colombia. 

Y todas las marcas se fabrican en Garín…

Sí, en nuestra planta industrial en Garín. Abuela Goye se sigue fabricando en Bariloche por ahora, pero seguramente se trasladará a Garín después para ganar eficiencia.

En una entrevista dijiste que querías ser la compañía más grande de América Latina. ¿A cuánto estás de eso?

Espero que en 5 años. Me gusta proyectar a 5 años para entender cuál es el norte. Mi meta es hacer un IPO en Estados Unidos. Para eso tenés que duplicar la facturación todos los años, algo que me enseñó Guibert Englebienne, de Globant. Hace cuatro años que duplicamos la facturación todos los años y este año también lo haremos en medio de la crisis. También me enseñó que para un IPO hay que comprar compañías, y las nuestras las compramos por management, sin poner un solo peso inicial. @@FIGURE@@

¿El IPO tiene fecha?

De acá a 5 años. Me gustaría que fuera en Argentina porque soy fanático de mi país; estudié mucho el caso de Havanna. La IPO local es prácticamente un 60% menos de facturación que una en EE.UU., pero investigamos el mercado para ver cómo lo hicieron otros.

¿Cómo fue el 2025 y estos meses de 2026 en ventas?

Hay que separar la crisis de la compañía. El consumo en Argentina cayó, es verdad, y tengo problemas con algunos franquiciados que subsidiamos o recompramos para que no cierren. Pero nosotros hacemos que las cosas pasen. Si dejo que las cosas pasen, me voy a fundir. En una caída de consumo, lo único que podés hacer es ganar mercado. Si no ganás mercado, te caés.

Decís que emprender en Argentina es un deporte de riesgo. ¿Qué músculo fortaleciste?

Las pocas horas de dormir. No me gusta el ejemplo de "surfear la ola" porque la ola termina en la playa y te caés. Prefiero decir que Argentina es una montaña rusa. Tengo una frase desde los 18 años: ante tormentas con vientos huracanados, algunos se refugian en cuevas, pero los emprendedores construyen molinos de viento. No importa el gobierno de turno; si pensás que nunca será favorable, salís a ser campeón del mundo.

¿Qué es lo más difícil de ser empresario en Argentina?

Todo. En el 2003 dije que el contexto no era favorable por los Ingresos Brutos abusivos (3,5% de la facturación), el IVA que hay que pagar antes de cobrarlo y las tasas municipales que son un porcentaje de la facturación. Pasaron 23 años y no cambió nada. Necesitamos dirigentes serios que fomenten el trabajo. Es bizarro: tengo que contratar seguridad privada y retiro de basura porque el municipio no lo da. En Australia rechazás un cheque y vas preso; acá un cliente me rechaza un cheque y tardo 10 años en reclamar. En 2024 sufrí bloqueos sindicales por no querer pagar una coima; tuve que llamar al grupo GEOF para que interviniera. A pesar de todo, sigo invirtiendo: este año invertiremos más de US$ 3 millones.

Contaste muchas veces tu historia personal. ¿Cómo te formó eso?

Mi papá estuvo preso tres veces (una por el FBI) cuando yo tenía 12, 15 y 18 años. Me mantengo desde los 15 y a mi familia desde los 17. A los 18 perdí a mis amigos porque me dio vergüenza decirles la verdad; les mentí diciendo que era un infarto y cuando ellos quisieron venir al hospital me sentí atrapado. Aprendí que tu pasado no te condena. Soy muy estricto con la honestidad y la palabra por lo que viví. Cerré seis compañías —o siete, si cuento lo de mi viejo como un fracaso más— y el dolor es enorme. Pero mi duelo dura un día. Pienso: "¿Qué puede ser peor que descubrir que tu papá está preso y no tenés para comer?". Como ya viví eso, nada es tan grave. Sos el único que puede generar que vuelvas a ser exitoso. Nadie va a venir a darte plata para comer; tenés que generar tu éxito vos mismo.