Pete Ruggiero empezó a trabajar en Crayola en 1997, cuando la empresa todavía se llamaba Binney & Smith. A lo largo de su carrera dentro de la compañía, ocupó cargos en operaciones, abastecimiento, cadena de suministro y en la gestión del negocio europeo. En 2020 asumió como director de operaciones y se mantuvo en ese rol hasta el año pasado, cuando lo nombraron CEO. 

Hablé con Ruggiero sobre cómo Crayola se posiciona en la intersección entre la creatividad y la nostalgia para consumidores de todas las edades, y sobre sus planes para innovar y expandirse.

El propósito de la marca Crayola

El propósito de la marca Crayola, según Ruggiero, apunta a estar presente en cada momento creativo del consumidor. "Veo una marca omnipresente. Dondequiera que un consumidor experimente un momento creativo, esta marca está presente", explicó.

Además, señaló que Crayola tiene una proyección global aún por desarrollar: "Veo una marca con una naturaleza mucho más global. Está subrepresentada fuera de Estados Unidos, pero nuestro reconocimiento de marca es sorprendentemente alto en todos los mercados". Por eso, una de las metas es que para 2030 el 30% de sus ingresos provenga de fuera de EE.UU. y Canadá. "Es competitivo, pero tenemos trabajo por hacer en ese aspecto", reconoció.

Esa presencia que buscan construir se apoya en tres frentes: innovación, expansión internacional y diversificación de productos. Hoy, Crayola está muy concentrada en lo que llaman el "pasillo de Crayola". Pero el consumidor espera encontrar la marca también en góndolas de juguetes, artículos para manualidades y en cajas promocionales. En esas otras áreas, admiten que todavía tienen poco lugar.

¿Cómo afecta la situación actual con los aranceles a los planes de expansión?

La situación actual con los aranceles no frenó los planes de expansión de Crayola, aunque sí obligó a ajustar estrategias. La compañía viene trabajando desde 2007 en una cadena de suministro que les permita ganar ventaja a partir de su capacidad de respuesta rápida. Según explicaron, esa agilidad para responder y anticipar la demanda en momentos clave les permite competir con ventaja.

Gran parte de la operación sigue concentrada en Norteamérica. En Easton, Pensilvania, cuentan con 158.000 metros cuadrados de instalaciones automatizadas donde fabrican 3 mil millones de crayones, 750 millones de marcadores y 100 millones de frascos de pintura por año. "Y la cifra sigue creciendo", señalaron. Producir en Estados Unidos amortigua el impacto de los aranceles.

Nos abastecemos en el extranjero, en parte por la necesidad de responder con rapidez a cada mercado. Producimos y nos proveemos en Asia para abastecer a Asia. Sin embargo, también compramos algunos productos, como juguetes, en esa región.

Ruggiero dio un ejemplo concreto del impacto que tienen los aranceles en su negocio: "En el año 2000, decidimos consolidar toda nuestra producción de lápices de colores en Brasil. La razón principal fue que contamos con un proveedor muy competente que posee una plantación de pino tropical renovable en Brasil, lo que nos permitió integrar verticalmente la producción de lápices en Brasil". Explicó que en Estados Unidos no hay bosques renovables, por lo que instalar una planta en Carolina del Norte no sería viable. "Realmente no podemos hacer nada. Solo representa un costo adicional para nosotros", afirmó.

¿Qué hay de los esfuerzos por expandirse a otros países y aumentar la oferta para los consumidores fuera de EE. UU. y Canadá? 

Respecto a la expansión internacional, negó que la guerra comercial haya modificado sus planes. Sostuvo que parte de esa resiliencia se debe a la estructura que construyeron. "Tuvimos la visión de una cadena de suministro diversificada y una base de suministro diversificada", señaló. Algunas categorías clave tienen más de un punto de origen. Esa flexibilidad fue clave durante la pandemia: cuando un país enfrentaba complicaciones, podían recurrir a otro para abastecerse.

En 2007, Crayola adoptó la metodología Six Sigma para mejorar procesos. Ruggiero lideró un proyecto centrado en reducir riesgos en la cadena de suministro. A partir de ese trabajo, implementaron redundancias que hoy les permiten enfrentar distintos escenarios sin comprometer su objetivo de expandirse fuera de Estados Unidos y Canadá. "Estoy bastante seguro de que, sea cual sea el caso, tendremos las capacidades y la habilidad necesarias para afrontarlo", aseguró.

Frente al desafío de ampliar el alcance de Crayola sin alejarse de su identidad como marca asociada al arte infantil, Ruggiero destacó la centralidad del consumidor: "Todo gira en torno al consumidor y a esta majestuosa marca". Para entender mejor esa conexión, lanzaron la Campaña por la Creatividad, que buscó profundizar en la relación entre los padres, sus hijos y la creatividad. "¿Por qué nueve de cada diez padres creen que la creatividad es importante para sus hijos y por qué el 96 % de los padres usa el color para ayudar a sus hijos a comprender la creatividad?", se preguntaron.

Además, retomaron obras del programa Dream Makers y volvieron a contactar a los artistas que las crearon tres décadas atrás. Eso les permitió conocer cómo impactó la creatividad en sus vidas y, así, lograr una comprensión más profunda del consumidor actual.

La Semana de la Creatividad es uno de los programas con los que Crayola buscó fortalecer su vínculo con los chicos y expandir su presencia más allá del regreso a clases. Empezaron como una prueba y, cuatro años después, lograron llegar al 44% de los niños en edad escolar de Estados Unidos. Participaron actores, artistas, autores, un atleta olímpico y astronautas. Todos colaboraron para acercar la creatividad a los chicos. Además, estos programas se implementaron en 122 países.

Ruggiero destacó el valor emocional que despierta la marca: "La nostalgia y el entusiasmo en torno a nuestra marca son muy interesantes". Subrayó que Crayola no depende solo del regreso a clases, sino que vende durante todo el año. Cuando él llegó a la empresa, el modelo era mucho más limitado. "Empezábamos a acumular inventario en enero. Enviábamos todo desde la puerta, y no estoy seguro de qué hacíamos con nosotros mismos desde septiembre hasta diciembre", recordó.

Ese modelo cambió por completo. Hoy, la operación es global y se mantiene activa durante todo el año. Apenas termina Semana Santa, se preparan para el regreso a clases. Después, para Halloween, las fiestas de fin de año, otro ciclo de vuelta a clases y San Valentín.

Crayola no solo sostiene un negocio activo todo el año a partir de la innovación, sino que también apuesta por un modelo distinto con la Experiencia Crayola, una propuesta de venta minorista basada en la interacción directa con el público. Este formato, presente en Orlando, Florida, y Easton, Pensilvania, atrae a unas 800.000 personas por año. La estadía promedio en estos centros es de tres horas y media.

El modelo empezó a cruzar fronteras: ya confirmaron una expansión a China y, según adelantaron, próximamente anunciarán su llegada a nuevos mercados.

Ruggiero también resaltó el valor de Crayola como marca confiable. "Cuando pensás en una marca en la que mamás, maestros y papás confían, y los chicos adoran, y tenés una empresa matriz, Hallmark, con un negocio de medios, Hallmark Channel, tenés una gran oportunidad de participar en más mercados y de entrar en el negocio de los estudios", explicó. Esa combinación entre solidez de marca y respaldo empresarial abre la puerta a explorar otros espacios, incluso más allá del negocio tradicional.

Este año, Crayola trajo de vuelta ocho colores que había retirado, en lo que llamaron un proceso de "desjubilamiento".

 Todo empezó en el Día Nacional del Crayón de 2017, cuando sacaron de circulación el tono Diente de León. "Hubo, y sigue habiendo, una avalancha de comentarios de los consumidores: ¿Por qué habíamos retirado el Diente de León? A todo el mundo le encanta. No me dí cuenta", reconoció Ruggiero.

Desde entonces, trabajaron en cómo recuperarlo de una forma genuina. Luego, analizaron qué otros colores podían volver. En total, Crayola retiró 13 tonos a lo largo de su historia. Eligieron estos ocho por su atractivo tanto para las nuevas generaciones como para los seguidores más fieles.

El regreso de Diente de León generó un impacto inesperado: en las primeras 24 horas, obtuvieron 2.000 millones de impresiones. Para celebrarlo, organizaron el Día Internacional del Coloreo con una mirada global. Ruggiero participó del evento por el regreso de Dandelion y destacó la diversidad del público: "Una madre y su hija vinieron desde San Francisco y volaron solo para el evento. Muchos de los que estaban en la fila eran adultos y estaban muy emocionados de ver a Dandelion allí", dijo.

Crayola atraviesa un momento particular: el 54% de quienes compraron sus productos el año pasado fueron adultos que no tienen chicos en casa. Durante 15 años, su misión se centró en ayudar a padres y docentes a criar chicos creativos y llenos de vida. Pero hoy, reconocen que esa definición ya les queda corta. "Últimamente me gusta decir que intentamos hacer del mundo un lugar más colorido, una sonrisa a la vez", afirmó Ruggiero.

La marca mantiene una conexión emocional profunda con su público. Ruggiero lo vive en cada viaje. "Dondequiera que voy en el mundo, cuando llevo mi ropa de Crayola, me sonríen", contó. Esa reacción se repite en contextos muy distintos: lo notó incluso durante una charla en la Reserva Federal de Filadelfia. Siempre, después de la sonrisa, llega una anécdota. Y casi todas giran en torno a la famosa caja de 64 crayones con sacapuntas. No importa el país, la historia se repite.

Incluso en los aeropuertos, cuando alguien nota su funda de teléfono con temática Crayola, la reacción es la misma: "¿Trabajás para Crayola?". Y después, otra sonrisa. Y otra historia más.

Uno de los hitos curiosos del último año fue el registro oficial del aroma del crayón Crayola. Según revelaron, se trata del 18° aroma más reconocible del mundo —solo superado por olores como la manteca de maní y el café—. Ese olor tan particular despierta recuerdos de infancia, creatividad y juego.

En cuanto a la innovación, Ruggiero explicó que forma parte central del ADN de la marca. "Nuestro motor y proceso de innovación se integran con diseñadores, ingenieros químico-mecatrónicos, como los llamamos", detalló. Para eso, cuentan con un laboratorio secreto ubicado junto al Bushkill Creek, en Easton, Pensilvania, al lado de la fábrica original de crayones.

Allí, un equipo de científicos e ingenieros químicos trabaja para generar lo que Ruggiero llamó "el factor sorpresa de la marca". El objetivo es desarrollar productos que, además de colorear, ofrezcan experiencias nuevas y creativas para el consumidor. La innovación, en Crayola, se construye desde la química y el diseño, pero siempre con la mirada puesta en la experiencia de quien usa sus productos.

En los últimos 15 años, Crayola profundizó su apuesta por combinar color con tecnología. Un ejemplo claro es el Pincel Mágico de Luz Color Wonder, una extensión de la tecnología Color Wonder que la empresa lanzó en 1999. En esta versión más reciente, incorporaron un componente mecánico-electrónico: cuando el pincel toca la pintura invisible, se ilumina para mostrar qué color estás por usar. Este año, proyectan vender más de un millón de unidades.

Ruggiero se mostró entusiasmado con el futuro de la marca. "Estoy emocionado porque realizamos algunas inversiones intencionales en las personas para prepararnos para pasar al siguiente nivel con la innovación", señaló. Ese salto no depende solo de productos, sino también del equipo humano que lo hace posible.

Viste la empresa durante mucho tiempo y desde diferentes perspectivas. ¿En qué se diferencia de la oficina del director ejecutivo?

Con más de dos décadas dentro de la empresa, Ruggiero conoció bien su evolución. "Trabajé directamente con cuatro directores ejecutivos y ví a cinco de ellos ascender", contó. Valoró que cada uno de ellos dejó una marca positiva: "Cada uno de ellos con los que tuve la oportunidad de trabajar tuvo grandes ideas y aportó grandes cosas a esta empresa". Ahora, desde el rol de CEO, le toca liderar el camino hacia esa próxima etapa de innovación y expansión.

Al asumir como CEO, una de las primeras decisiones de Ruggiero fue revisar a fondo los ejercicios de planificación estratégica que la empresa hizo en el pasado, muchos de los cuales conocía por haber participado como parte del equipo directivo. "Identifiqué las ideas que funcionan y que debemos reforzar, así como las que eran realmente buenas y que, por alguna razón, se estancaron", explicó. Para él, lo más estimulante del cargo es poder tomar lo mejor de ese trabajo acumulado y empujarlo un paso más allá. También se aprende de lo que no funcionó, agregó.

El eje de su gestión está en una estrategia clara para preparar a Crayola para los próximos 25 años. Esa hoja de ruta gira en torno a tres ejes: cultura, crecimiento y diversificación. Según Ruggiero, la cultura de la empresa se basa en la colaboración y en celebrar los logros. "Intentamos celebrar cuando ganamos", explicó. Pero también impulsan una forma particular de enfrentar los errores: "Es saludable celebrar los problemas. Es perjudicial esconderlos bajo la alfombra", señaló.

Además, promueven lo que él llama "una cultura de optimismo perpetuo". Cree que si las ideas se dicen en voz alta, tienen muchas más chances de concretarse. Con esa convicción, Ruggiero apuesta a fortalecer el espíritu innovador de Crayola, con la vista puesta en el largo plazo.

Un pilar central de la cultura de Crayola es el compromiso con las comunidades donde viven y trabajan. Esa mirada proviene de Hallmark, su empresa matriz desde 1984, y se integró a la identidad de Crayola. "Esta es una cultura Hallmark que se transmitió a Binney & Smith/Crayola cuando nos adquirieron", recordó Ruggiero.

Además, la búsqueda de la excelencia guía cada paso. Citó una frase de Vince Lombardi: "Buscamos la perfección para alcanzar la excelencia". Reconoció que es una meta ambiciosa, pero sostuvo que la intención es clara: "Vamos a ser muy buenos en todo lo que hacemos", indicó.

Crayola para el próximo cuarto de siglo

Cuando piensa en el futuro, su mirada va mucho más allá de los próximos años. "Tengo un libro preparado para nuestra reunión de ventas de 2024 que habla de la historia de la empresa", contó. Ese libro le sirve como guía para el presente, pero también como inspiración. Su meta es que, dentro de un siglo, alguien lea sobre esta etapa y diga: "Ellos fueron quienes lo entendieron, quienes transformaron Crayola". Esa es la visión que lo impulsa: construir una marca que deje una huella duradera.

Ruggiero ve a Crayola como un negocio global, con una línea de productos muy variada y una conexión directa con el consumidor. Esa relación se fortalece tanto a través de Crayola Studios como con Crayola Experience, un modelo de negocio más amplio y centrado en la vivencia directa con la marca. Más allá de los formatos, siguen firmes en los tres pilares que sus consumidores priorizan: seguridad, calidad y color. Son atributos que marcaron la relación con maestras, madres, padres y chicos durante más de 120 años.

Pero también reconoce que Crayola todavía tiene margen para crecer. "Es este concepto de nuestra huella, ya sea por nuestras propias limitaciones o por cómo permitimos limitarnos", reflexionó. Señaló que, si bien la marca es enorme, todavía no alcanza todo su potencial. Eso los obliga a cuestionar sus estrategias, romper esquemas y animarse a más.

Nota publicada por Forbes US