Es una pregunta que inquieta a muchos ejecutivos: ¿evaluamos con justicia a nuestros líderes o los sesgos inconscientes influyen en cómo percibimos su desempeño? Una cosa es defender la igualdad en los discursos y otra muy distinta es comprobar si eso se refleja en las calificaciones y evaluaciones que impulsan ascensos, desarrollo profesional y el crecimiento de la organización.

La retroalimentación de 360 grados permite observar esta cuestión desde un ángulo distinto. A diferencia de los estudios académicos, donde los participantes analizan escenarios hipotéticos o personas que no conocen, estas evaluaciones reflejan cómo los empleados juzgan a colegas con quienes trabajan todos los días: líderes a quienes ven en acción, con quienes comparten proyectos y mantienen un vínculo directo durante largos períodos.

Analizamos más de 12.000 evaluaciones laborales para responder una pregunta concreta: cuando las personas evalúan a líderes que conocen y con quienes trabajan, ¿surgen patrones vinculados al género? Los resultados ofrecen señales alentadoras para las organizaciones que buscan relaciones laborales más equitativas, aunque también marcan áreas que todavía necesitan atención.

Esta investigación se enfoca en relaciones concretas dentro del lugar de trabajo, no en percepciones abstractas. Ofrece herramientas prácticas para líderes y organizaciones que apuntan a desarrollar talento, reducir prejuicios y fomentar culturas en las que todos tengan la posibilidad de crecer.

¿Hay sesgo en las calificaciones de hombres y mujeres?

La muestra revela un dato clave sobre las organizaciones actuales: el 95 % de quienes participaron en las evaluaciones ocupaban cargos directivos en Estados Unidos, Canadá, Europa, Sudamérica y Asia. Para asegurar una comparación justa, seleccionamos únicamente a evaluadores que habían calificado tanto a líderes varones como mujeres. Si existiera algún sesgo en la manera en que se evalúa a quienes lideran, estos datos lo dejarían en evidencia.

Lo que realmente muestran los números

¿Qué revelaron los datos? El resultado tal vez sorprenda: tanto hombres como mujeres que evaluaron a líderes mujeres les asignaron, de manera sistemática, una puntuación levemente más alta en cuanto a eficacia general en el liderazgo, en comparación con sus pares varones. La diferencia no fue grande, pero la tendencia se repitió en toda la muestra.

Pero el dato más revelador aparece al desglosar las competencias específicas del liderazgo. Las mujeres recibieron puntuaciones notablemente más altas en siete comportamientos clave, como la iniciativa, el desarrollo personal y la integridad. Lo más llamativo es que tanto hombres como mujeres que las evaluaron coincidieron en señalar esas fortalezas. No se trató de mujeres favoreciendo a otras mujeres, ni de hombres respaldando a sus pares. El patrón fue consistente en todos los casos.

Por ejemplo, los evaluadores varones calificaron a las mujeres con puntajes considerablemente más altos en su capacidad para inspirar y motivar a otros. Las evaluadoras, por su parte, percibieron que las mujeres demostraban mucha más valentía a la hora de impulsar cambios dentro de la organización. Solo en uno de los 49 ítems evaluados apareció lo que podría interpretarse como un leve sesgo a favor de los hombres, aunque la diferencia fue mínima.

La mirada de los pares: donde la competencia se cruza con la evaluación

Si hay un lugar donde los prejuicios podrían hacerse visibles, es entre colegas del mismo nivel. ¿Por qué? Porque nuestra investigación global muestra, de manera consistente, que los pares suelen ser los evaluadores más exigentes en cualquier evaluación de 360 grados. Son quienes compiten por los mismos ascensos, disputan recursos y, muchas veces, miran a sus compañeros con una pregunta en mente: "¿cómo impacta el éxito de esta persona en el mío?".

Por eso, las evaluaciones entre pares funcionan como una prueba clave para detectar posibles sesgos de género. Si los hombres tendieran a calificar con más dureza a las mujeres, o si las propias mujeres mostraran prejuicios hacia otras mujeres, este sería el espacio donde eso debería notarse, en un terreno marcado por la competencia directa y consecuencias personales.

¿Qué pasó cuando analizamos solo las evaluaciones entre pares? Los resultados fueron casi idénticos a los del análisis general. Los compañeros varones calificaron a sus colegas mujeres con una puntuación levemente más alta en cuanto a eficacia general, aunque la diferencia no resultó estadísticamente significativa. Las compañeras hicieron lo mismo, con una diferencia aún menor entre las calificaciones a hombres y mujeres.

Vale la pena detenerse en lo que esto implica: incluso en el vínculo de evaluación más competitivo, donde uno podría suponer que el interés personal acentuaría cualquier sesgo, el patrón se mantuvo. Los pares no dejaron que el género influyera en su mirada sobre quienes los rodeaban en el trabajo. Evaluaron a la persona, sin caer en suposiciones.

Qué significa de verdad: el valor de la cercanía

Es importante ser claros sobre lo que esta investigación muestra, y también sobre lo que no. El sesgo de género existe. Décadas de estudios académicos lo comprobaron una y otra vez: cuando se analizan currículums con nombres de mujer, se califica a docentes desconocidos o se presentan escenarios hipotéticos protagonizados por hombres o mujeres, ellas enfrentan un sesgo negativo sistemático. Esa evidencia es sólida, y no está en discusión.

Pero acá está la diferencia clave: esos trabajos miden el sesgo hacia personas desconocidas, hacia abstracciones, hacia la idea de "una mujer en un puesto de liderazgo". Lo que medimos nosotros es otra cosa: cómo evalúan las personas a los líderes que realmente conocen.

Y esa diferencia cambia todo.

Cuando trabajás codo a codo con alguien todos los días, cuando lo ves enfrentar una crisis un viernes a las cuatro de la tarde, cuando observás cómo acompaña a un compañero que tiene dificultades o cómo maneja una conversación compleja con personas clave, la categoría abstracta de "hombre" o "mujer" pierde peso. La persona se vuelve protagonista. Ya no estás evaluando un género, sino a Jennifer, que siempre cumple lo que promete; a Marcus, que se destaca por su mirada estratégica; o a Sarah, que tiene un talento especial para motivar a su equipo.

Este es el dato más alentador de toda la investigación: la cercanía rompe con los sesgos. Los vínculos reales, construidos a lo largo del tiempo en el trabajo cotidiano, tienen la capacidad de desactivar las suposiciones inconscientes.

Lo que sigue: construir organizaciones donde todos puedan crecer

¿Qué deberían hacer los líderes con esta información? Hay tres cambios de mirada que resultan clave:

1. Fomentar vínculos genuinos. El verdadero antídoto contra los prejuicios no es otro curso de capacitación, sino las relaciones reales. Es fundamental diseñar estructuras que favorezcan la colaboración entre áreas, aseguren diversidad en los equipos de trabajo y generen espacios donde las personas compartan desafíos concretos. Los prejuicios crecen en la distancia y se debilitan con la cercanía.
2. Distinguir entre percepción y desempeño. Es cierto que muchas mujeres enfrentan sesgos en los procesos iniciales de contratación, en la revisión de currículums o en las primeras impresiones. Pero los datos muestran que, una vez que acceden a puestos de liderazgo y trabajan junto a sus colegas, son evaluadas con justicia —e incluso de forma favorable— en función de lo que hacen. Esto indica que el punto clave está en abrir el acceso a esos roles, donde el desempeño pueda hablar por sí solo.
3. Apuntar a culturas de excelencia, no solo de igualdad. El objetivo no es simplemente alcanzar paridad de género en las evaluaciones, sino construir entornos donde cada líder pueda desarrollar todo su potencial y ser reconocido por sus fortalezas. Los datos muestran que las mujeres se destacan en ciertas competencias y los hombres en otras. En lugar de buscar borrar esas diferencias, las organizaciones deberían valorar los distintos estilos de liderazgo y acompañar a cada persona en su crecimiento a lo largo de todas las habilidades necesarias.

El camino no pasa por forzar cambios o imponer políticas que corrijan los sesgos. La clave está en generar condiciones donde esos prejuicios pierdan relevancia: donde las personas se conozcan, donde las relaciones sean reales y donde la excelencia individual pueda sobresalir más allá del género.

Eso no solo mejora la diversidad y la inclusión. También es bueno para el negocio, para la cultura y para cada líder que quiere dejar una marca dentro de su organización.

*Con información de Forbes US.