Los ejecutivos observan, fascinados, el PowerPoint que se proyecta en la sala de reuniones. La presentación es brillante: explica cómo la IA va a transformar la compañía desde sus cimientos. El diseño atrae, el relato y los colores envuelven… es lo más cercano a un cuento de hadas visual (y conceptual); pero, en su fuero interno, los directivos saben que lo que muestra ese archivo .PPT no es lo que las personas viven todos los días. Y, cuanto más sofisticada es la IA que usamos para armar esta clase de presentaciones, más convincente es la mentira. No es que el comité de dirección tenga mala fe o quiera inventar espejitos de colores. Es algo más complejo y sutil; los líderes tienen ahora un desafío impostergable: animarse a “bajar” (“meterse en el barro”, sería la imagen más cruda) y, quizás por primera vez, mirar la organización que realmente tienen, sin filtro, sin PowerPoint.

Esta es la advertencia que dispara Irina Wolpert en su artículo “The Two-Organizations Problem” (El problema de las dos organizaciones). La autora sostiene que toda empresa que alcanza cierta escala termina siendo, en simultáneo, dos organizaciones distintas: la reportada, que aparece en los “dashboards” y en los comités ejecutivos; y la vivida, que las personas experimentan en la calidad del trabajo, en el clima de equipo, en la relación con el cliente.

Una brecha que se ensancha

No se trata de un problema de comunicación. Es una característica estructural de cómo funcionan las organizaciones a escala: cada capa de reporte resume, filtra y pule lo que eleva; y, para cuando la información llega a la cima, ya pasó por decenas de decisiones invisibles sobre qué contar y qué omitir.

Lo más inquietante de su planteo es que la IA, lejos de cerrar esa brecha, la está ensanchando. Antes, en el camino entre el piso de la organización y el CEO, quedaban filtraciones involuntarias: el borrador imperfecto, el comentario de pasillo, la primera versión sin pulir de una presentación. Es decir: las “grietas” inherentes a cualquier organización. Hoy día, la IA pule cada capa del reporte antes de que un ojo humano la mire.

El resultado es una versión de la realidad cada vez más convincente y cada vez más alejada de lo que efectivamente ocurre. Wolpert cuenta el caso de un CEO que había desarrollado, con total legitimidad y de manera genuina, una cultura que celebraba la transparencia. Y, sin embargo, no tenía idea de que su propia organización había aprendido a entregarle una versión coherente y presentable de la verdad.

Las culturas teóricamente más pulidas, señala la autora, suelen esconder la mayor divergencia. Pero: ¿a cuántas situaciones similares nos enfrentamos cada día? La distancia entre “el relato” y la realidad cotidiana se ensancha cada vez más. ¿Y qué hace un líder con esto? No intentar eliminar la organización reportada, porque cumple una función útil: presentaciones externas, premiaciones, clientes y proveedores que la necesitan.

El desafío entonces es gobernar las dos organizaciones a la vez. Meterse, sin preparación previa, donde ocurre “la vida real”. Preguntar, por ejemplo, “¿qué decidiste esta semana?", en lugar de "¿cómo andan las cosas?". Hacer visible la brecha en lugar de negarla.

Y, sobre todo, construir una cultura en la que decir una verdad incómoda se premie en lugar de castigarse; porque la señal más fuerte que recibe cualquier equipo es lo que le pasó a la última persona que se animó a incomodar.

El salto gigante que propone ExO 3.0

Si Wolpert nos obliga a mirar la grieta, Salim Ismail, cofundador de Singularity University, nos obliga a observar el rediseño completo. Ismail acaba de desarrollar la tercera revisión de su modelo de Organizaciones Exponenciales (ExO), el ExO 3.0, y el salto respecto de las dos versiones anteriores es enorme.

La primera ExO (del año 2014) hablaba de la velocidad exponencial y desarrollar capacidades para crecer diez veces más rápido, aprovechando la abundancia en lugar de la escasez. En Exo 2.0 (2023) el foco fue el diseño de una organización que pueda reinventarse continuamente mientras la tecnología cambia cada seis meses. Pero en ExO 3.0 va mucho más lejos: ya no se trata de diseñar organizaciones más rápidas, sino de diseñar sistemas vivos.

Ismail parte de un diagnóstico muy crítico sobre el modelo que heredamos: durante más de un siglo construimos empresas pensadas para la predictibilidad, con la información escalando y las decisiones bajando, todo optimizado para controlar la incertidumbre. Ese modelo se volvió obsoleto porque hoy la inteligencia puede estar en todos lados.

Las decisiones ya no necesitan esperar la cadena de aprobaciones cuando un agente de IA puede analizar, recomendar y ejecutar en tiempo real. Las organizaciones que sigan aferradas a jerarquías rígidas van a competir contra redes adaptativas donde personas y agentes de IA colaboran de manera continua. Y los ganadores, advierte Ismail, no van a ser los que simplemente automaticen lo que ya hacían, sino los que se animen a rediseñar el trabajo desde cero. A eso llama “la Singularidad Organizacional”.

Del organigrama rígido al organismo vivo, una hermosa promesa

En ExO 3.0, las organizaciones más exitosas de la próxima década ya no se van a definir por organigramas, departamentos ni descripciones de puesto. Se van a definir por redes dinámicas de personas, agentes de IA, flujos de trabajo autónomos, comunidades de confianza y capacidades que se reinventan permanentemente.

Y aquí aparece la frase que más me interpela de todo el modelo: el propósito importa más que la gestión, la reputación importa más que la jerarquía, y el aprendizaje importa más que la planificación. Las organizaciones que prosperen, sostiene Ismail, se van a comportar menos como máquinas y más como organismos vivos: sintiendo, aprendiendo, adaptándose, evolucionando constantemente.

Es una promesa apasionante. Y también, si la leemos junto a Wolpert, una promesa riesgosa si no viene acompañada de una alta dosis de realismo. Porque una organización que se autodenomina "organismo vivo" pero sigue gobernándose con la información filtrada y pulida de siempre, no es un organismo vivo: es una máquina vieja con un relato nuevo.

Correr el negocio… y reinventarlo: el aporte de Jody Medich

Recientemente, Alison E. Berman, editora y conferencista de la propia Singularity University, publicó un texto revelador: “How Companies Can Compete in an AI-Native World” (Cómo las empresas pueden competir en un mundo IA nativo), elaborado en base a los aportes de Jody Medich, pionera en interacción humano-computadora.

En esta publicación se aborda el dilema que viven los líderes todos los días: cómo administrar el negocio de hoy mientras se reinventa el negocio de mañana. Medich distingue entre innovación incremental, la que mejora lo que ya funciona dentro de mercados conocidos; e innovación disruptiva, la que abre categorías completamente nuevas por fuera del núcleo del negocio.

El problema es que las estructuras que hacen bien lo primero suelen matar lo segundo. Lo denomina "anticuerpos corporativos": la cultura, los controles financieros y las métricas de desempeño que, sin proponérselo, empujan cualquier idea incipiente de vuelta hacia el statu quo, antes siquiera de que tenga tiempo de demostrar su potencial.

Las dos trampas de la IA

Asimismo, advierte que existen dos trampas muy comunes en esta ola de IA: empezar por la tecnología en lugar de comenzar por el problema, y sobreestimar la confiabilidad de la IA. Una IA puede producir respuestas coherentes, convincentes y equivocadas, y cuando una organización la trata como si fuera infalible, el riesgo se multiplica en las áreas de mayor impacto. Por eso su indicación es tajante: la IA debe potenciar la decisión humana, no reemplazarla.

Pero lo que más me interesa rescatar de esta propuesta es su forma de pensar el talento, porque le pone nombre a algo que muchas organizaciones necesitan y no saben identificar. Retoma el marco de IDEO -una de las consultoras de diseño e innovación más influyentes del mundo- sobre “perfiles en T y en Z”; y la diferencia entre uno y otro es clave para diseñar equipos capaces de innovar sin desviarse el rumbo.

Moverse entre dos mundos

Una persona con “perfil en T” tiene profundidad real en un dominio específico, esa es la barra vertical de la letra, y además sabe colaborar con otras disciplinas sin perder su eje (esa es la barra horizontal). Es alguien que domina su oficio y, al mismo tiempo, puede sentarse con los directivos de Marketing, de Producto o de Finanzas y entender de qué están hablando sin necesidad de que se lo traduzcan palabra por palabra.

Una persona con “perfil en Z” va un paso más allá. No se conforma con colaborar puertas afuera de su especialidad: tiene niveles de profundidad en varios dominios distintos y, sobre todo, cuenta con la capacidad de conectar ideas entre esos dominios y traducirlas para que otros las entiendan.

El perfil T coopera. El perfil Z conecta, traduce y tiende puentes entre aquellos que ni siquiera saben que deberían estar hablando entre sí. En un mundo donde la IA resuelve cada vez más la ejecución, la escasez real ya no está en la profundidad técnica, que se puede automatizar o acelerar. Está en esa capacidad puramente humana de moverse entre mundos y darle sentido a lo que conecta.

Mi punto de vista: la tecnología cambia el tablero, el liderazgo sigue siendo profundamente humano

Claramente, aparece un hilo que me resulta la clave de esta época. Wolpert nos muestra “la herida”: la distancia entre lo que decimos que somos y lo que realmente vivimos, una cicatriz que la IA agranda si no la miramos de frente. Ismail, en cambio, nos presenta el horizonte: organizaciones vivas, descentralizadas, guiadas por propósito y aprendizaje en lugar de jerarquía y control.

Berman, a su vez, tiende el puente concreto entre uno y otro: espacios protegidos para innovar, talento con perfil Z, capaz de traducir entre mundos, y una regla no negociable: la IA potencia decisiones humanas, no las reemplaza.

Mi convicción, después de años trabajando con organizaciones en procesos de transformación, es que ninguna estructura, por más exponencial o "AI-native" que sea, sustituye la responsabilidad de liderar con humanidad.

La inteligencia artificial puede acelerar decisiones, puede diluir jerarquías, puede automatizar tareas enteras. Lo que no puede hacer es generar confianza, sostener una conversación difícil, o construir el tipo de cultura donde alguien se anima a decir "esto no está funcionando" sin miedo a las consecuencias. Eso sigue siendo, en los niveles más profundos, un trabajo humano.

Por eso creo que el verdadero riesgo de esta época no es que la IA reemplace líderes. Es que produzca líderes cómodos: gerentes que confunden un tablero de comando impecable con una organización sana, que celebran la velocidad sin preguntarse hacia dónde corren; y que terminan gobernando, con total convicción, una empresa que ya no existe. 

La pregunta no es si tu organización tiene IA. La pregunta es si los líderes de hoy se animan a “bajar a la cancha”, sin filtros ni slides .PPT, y hacer foco en la realidad de la organización. Más claro y “al hueso”: ¿tu liderazgo se anima a soltar ese PowerPoint tan bonito que hizo la IA y ver la empresa tal cual es? Esta, y no la tecnología, sigue siendo la decisión más difícil -y más profundamente humana- que un líder puede tomar.

(*) Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas, speaker internacional y consultor disruptivo. Es autor de nueve libros, entre ellos: Liderazgo + humano - Historias de (mi) vida para inspirarnos (2025), El futuro del trabajo ya llegó (2022), Tiempos para valientes (2020), Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017).