El Chief Sustainability Officer (CSO) atravesó una transformación radical en la estructura corporativa. Lo que nació como una posición asociada a las relaciones institucionales, el cumplimiento normativo y las acciones de responsabilidad social, hoy se consolida como un perfil clave para la toma de decisiones financieras y operativas de las organizaciones.

El cambio responde a una exigencia directa del mercado. Según el último informe de United Nations Global Compact y Accenture, el 90% de los CFOs globales proyecta que la sustentabilidad será una prioridad estratégica de negocio en los próximos cinco años. Las cifras respaldan el giro: las compañías que integran estos criterios en el corazón de su estrategia registran un 15% más de ingresos y márgenes superiores frente a sus competidores.

Gonzalo Mata, Managing Partner Latin America de Wall Chase, explica que hace algunos años las búsquedas ejecutivas de este sector se diseñaban bajo una lógica de relaciones públicas. Sin embargo, en la actualidad las empresas buscan un estratega de negocios capaz de sentarse a discutir de igual a igual con el CFO y el COO sobre la reconfiguración de la cadena de suministro, la mitigación de riesgos y el acceso a líneas de financiamiento internacional.

En este nuevo escenario, la discusión dejó de girar en torno al costo de implementar políticas ambientales para enfocarse en el riesgo financiero de ignorarlas. La influencia real del CSO se juega hoy en tres frentes críticos: la asignación de CAPEX para proyectos de inversión, la exigencia de trazabilidad a la cadena de proveedores y la interlocución técnica frente a los mercados.

Al respecto, Belén Arce, Sustainability Senior Manager de Accenture Argentina, destaca que el principal desafío del rol es actuar como un traductor entre la operación y la estrategia financiera. Arce puntualiza que el CSO es hoy el "interlocutor técnico frente a analistas e inversores que hacen due diligence de sustentabilidad con el mismo rigor que revisan los balances. Estar presente en esas conversaciones es lo que le permite pasar a prevenir riesgos y generar valor concreto para la organización". Para la ejecutiva, el mercado ya no busca al profesional que mejor conoce los estándares internacionales, sino al que demuestra que la sustentabilidad mejora el perfil de riesgo de la empresa y abre nuevas oportunidades de negocio.

Para las compañías pioneras en modelos de impacto, la evolución del contexto exige pasar del compromiso formal a decisiones de fondo. Paola Nimo, Gerenta de Sustentabilidad de Natura Mercado Sur, sostiene que "el rol evolucionó porque el contexto exige decisiones audaces, urgentes y contundentes. No se trata de certificaciones, cupos o acciones puntuales, sino de trazar una estrategia que permita lograr cambios significativos en las comunidades a mediano y largo plazo". En Natura utilizan herramientas como el Informe Integrado de Pérdidas y Ganancias para monetizar retornos: en 2025 lograron devolver a la sociedad 4 reales en valor social y ambiental por cada real obtenido de ganancia, bajo la premisa de que lo que no se mide difícilmente marca el camino para seguir mejorando.

Desde la industria de consumo masivo, la dicotomía entre rentabilidad y sostenibilidad también quedó obsoleta. María Eugenia Ybarra, Customer Care & Services Manager en Nestlé Nespresso, explica que la gestión atraviesa hoy toda la operación: "La sustentabilidad participa de decisiones sobre abastecimiento, innovación, experiencia del cliente, eficiencia operativa, gestión de riesgos y reputación. Ya no es un complemento: forma parte de cómo las empresas generan valor". Según Ybarra, cuando la sustentabilidad se integra a la estrategia genera eficiencias y reduce riesgos, por lo que la pregunta ya no es cuánto cuesta ser sustentable, sino cuánto cuesta no serlo. Para lograrlo, enfatiza que "la escucha, la empatía y la habilidad para traducir conceptos técnicos en decisiones de negocio son tan importantes como cualquier conocimiento específico".

Talento y adaptación

El rediseño del perfil directivo permea además hacia la cultura organizacional y la retención del talento. De acuerdo con el estudio Our Human Moment de Accenture, el 96% de los colaboradores desea que la sustentabilidad forme parte de su vida laboral, aunque solo un 25% percibe que su organización impulsa acciones concretas en ese sentido.

Cerrar esa brecha se volvió un factor determinante para reducir la rotación en mandos medios y gerenciales. Juan Manuel Cueto, Managing Partner de Hires, señala que si bien el salario y la flexibilidad abren la puerta para atraer profesionales, "lo que evita el desapego en la estructura es el sentido de pertenencia. Cuando un coordinador o gerente percibe que su trabajo diario tiene un impacto positivo real en el ambiente, se construye un vínculo humano que ninguna política de beneficios tradicionales puede comprar". En la misma línea, Nimo concluye que cuando el equipo siente que impulsa una transformación natural, social y cultural, las organizaciones pasan de ser solo empresas a ser verdaderos agentes de cambio.