En el competitivo mundo laboral, la atracción y retención de talento del C-Level se convirtió en un desafío constante para las organizaciones. En este contexto, comprender la dinámica de los bonos anuales y su impacto en las decisiones de movilidad de los ejecutivos resulta crucial. Así, a partir de que terminan marzo y abril empieza un período especialmente activo.

El ciclo de pagos de bonos y compensaciones variables juega un rol protagónico en este fenómeno. En numerosas empresas, particularmente multinacionales y grandes compañías, los bonos por desempeño correspondientes al ejercicio fiscal anterior (que usualmente cierra en diciembre) se efectivizan entre febrero y abril. Para los ejecutivos, este pago representa una parte significativa de su compensación anual, con un bono target que en Argentina oscila entre el 30% y el 60% del salario base. Entonces, muchos profesionales prefieren asegurar este ingreso antes de considerar un cambio de empleo, lo que explica el incremento en la movilidad observada durante estos meses.

Este patrón no es exclusivo de Argentina. Si bien existen particularidades en cada mercado de Latinoamérica, la lógica se repite. En el contexto argentino, marzo y abril coinciden también con la definición de los aumentos salariales anuales y el ajuste de los objetivos de performance para el nuevo ciclo. En México, por su parte, el primer trimestre marca la finalización de los procesos de planificación estratégica, lo que a menudo habilita nuevas contrataciones. A nivel global, un estudio de Pearl Meyer revela que el 70% de los ejecutivos C-Level en Estados Unidos reciben su bono anual entre febrero y abril, lo que influye en el timing de búsqueda y aceptación de nuevas oportunidades laborales.

Ante el riesgo latente de perder talento clave justo después del desembolso de los bonos, las empresas comenzaron a implementar estrategias de retención más sofisticadas. Los bonos de retención o los esquemas de vesting (donde el bono se consolida con la permanencia en la empresa durante un período determinado) son herramientas cada vez más comunes. Incluso, algunas organizaciones aplican este tipo de incentivos en momentos críticos como fusiones y adquisiciones, donde la continuidad del liderazgo es fundamental. Federico Carrera, cofounder & COO de High Flow, aporta un dato revelador: "Un estudio interno de High Flow muestra que el 40% de las búsquedas C-Level activas entre marzo y mayo coinciden con ejecutivos que acaban de cerrar ciclo de bonos". Otras compañías han optado por diseñar bonos diferidos, pagaderos en tramos (por ejemplo, 50% en marzo y 50% en junio), como un mecanismo adicional para fomentar la fidelización de sus directivos.

Desde la perspectiva de las empresas, el primer trimestre del año se presenta como un período estratégico para la contratación de ejecutivos. Con presupuestos y headcount definidos, el objetivo es cerrar posiciones clave antes de mitad del año. Marzo y abril se convierten así en meses decisivos para evaluar la continuidad de los líderes actuales, en función de las evaluaciones de desempeño, el cumplimiento de objetivos y la alineación con la estrategia del nuevo ejercicio fiscal. Muchas búsquedas confidenciales que se inician a finales del año anterior suelen concretarse durante estos meses, una vez que el candidato ha recibido su bono anual. La evidencia sugiere que la mayor rotación en el segmento C-Level se concentra precisamente en el período post-bono, entre marzo y junio.

Carrera subraya la asincronía entre los tiempos de los candidatos y las empresas: "Las empresas hacen sus planes y budgeting en septiembre a noviembre y querrían empezar a contratar entre diciembre y febrero, entonces ahí hay un mismatch. No hay una comunión de intereses, porque los ejecutivos están "sentados" arriba del bono. Por eso en verano bajan un 20% las contrataciones: No por falta de demanda, sino porque la oferta se queda sentada".

En un intento por contrarrestar esta tendencia, Carrera señala el auge de las contraofertas y la implementación de hiring bonuses: "Se empezó a aplicar como herramienta de retención durante el último año, año y medio. Y también se juega con la contraoferta: llego hasta el final de la búsqueda, me hacen la oferta, voy a renunciar, me preguntan qué me ofrecieron, me lo igualan y me quedo. Por eso también se terminan postergando las contrataciones, porque es demanda acumulada que para abril y mayo se empieza a reactivar".

Si bien hay un flujo constante de vacantes a lo largo del año, la efectividad en el cierre de esas búsquedas sí muestra una marcada variación. "De 35 búsquedas que cerramos mensualmente, en los últimos tres años se evidencia que durante enero, febrero y marzo se postergan decisiones de cambio, porque los candidatos deciden esperar hasta abril, mayo y junio para cambiar. Las búsquedas cerradas en el primer trimestre caen entre un 15% y un 20% y ese volumen se traslada directamente al segundo trimestre del año", explica Carrera.

En cuanto a las expectativas salariales, el contexto inflacionario ha generado cambios significativos. "Ahora, con esta inflación más controlada, el candidato ya no pretende el 40/50% para el cambio, sino que hay una expectativa más ajustada y sostenida en el tiempo, a lo sumo con algunos pequeños ajustes. Volvimos al 20/25% para analizar un pase, que está en línea con el resto de América Latina", analiza el COO de High Flow.

Finalmente, en términos de demanda por áreas específicas, Carrera destaca un creciente interés en perfiles de Planeamiento Financiero y comerciales con sólidas habilidades de negociación, en contraposición a roles puramente transaccionales.