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Summit

Hacer que la cultura se viva: la receta de la líder de RR.HH. de Fiserv

Cecilia Valleboni Forbes Staff

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Gabriela Smud, Directora de Recursos Humanos en Fiserv para Argentina y Uruguay, resaltó la importancia de trabajar en la comunicación del rumbo de la compañía. Los principales desafíos de gestionar equipos y la importancia de la cultura.

11 Julio de 2024 08.00

“La cultura de una organización es la que se vive”, aseguró Gabriela Smud, Directora de Recursos Humanos en Fiserv para Argentina y Uruguay. Durante el Forbes Best Employers Summit, la ejecutiva compartió la receta para contratar a los mejores talentos, mantenerlos motivados y trabajar también en la diversidad e inclusión. 

Smud es Licenciada en Relaciones del trabajo de la Universidad de Buenos Aires (UBA) y cuenta con un posgrado de especialización de RR.HH. por la Universidad de San Andrés. Se desempeña en el área de Recursos Humanos desde hace más de 15 años y pasó por empresas nacionales y multinacionales de diferentes industrias. “En Fiserv, que somos una empresa líder en medios de pagos basados en tecnología, el escenario post pandemia nos dejó muchos retos”, aseguró. 

¿Cuáles son los principales desafíos, en este momento de tanto cambio en las dinámicas laborales? 

A nivel global, la corporación volvió a la presencialidad, por indicadores que detectamos, como una baja en la comunicación. Como líderes nos tocó el desafío de manejar ese retorno, siempre pensando en la flexibilidad que es muy importante. Claramente el retorno no es igual en todas las áreas o niveles. Este último año se dio un muy buen resultado. Quizás en el mercado no estamos tan acompañados, pero vemos que cada vez más empresas lo hacen. Vemos cómo mejora las habilidades de comunicación y la resolución de problemas. 

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Gabriela Smud, Directora de Recursos Humanos en Fiserv para Argentina y Uruguay.

Están en la industria de finanzas y tecnología. ¿Cómo se trabaja en la cultura para estar a la orden de los cambios que atraviesa el sector? 

Somos un cultura que tiene que tener todo el tiempo innovacion. Siempre pensando en innovación, haciendo todo juntos y trabajando con foco en el cliente. Es un mercado súper competitivo y los tiempos apremian. Te cuento un ejemplo de desafío: habíamos adquirido una compañía local que nos permitió ampliar pagos con transferencia y QR. A partir de eso teníamos que implementar un nuevo beneficio de almuerzo. Teníamos que cubrir varias cosas y pensando en los clientes y poniendo en acción armamos un producto propio para nuestros empleados: desarrollamos una app que cumple con la necesidades, usa capacidades internas que tenemos. Así en se vivencia la idea de siempre trabajar para el cliente. 

Con respecto a los empleados, ¿cuál es tu visión del talento, en una industria tan competitiva? 

Estamos hablando de gente que necesita ser resiliente. Queremos gente con aprendizaje al vuelo, que aprendan de los que hacen. Pero hablando de diversidad, es muy importante. La diversidad tiene mucho que ver en la innovación. Ponemos mucho foco en ambientes de trabajo diversos, que los mandos medios estén capacitados sobre sesgos inconscientes para que puedan romper esos sesgos. Esto está apalancado por grupos de empleados, que trabajan distintas temáticas, como Género, LGTB+ y más. Los empleados proponen acciones de cómo poner estos temas sobre la mesa y opciones de aplicación. Desde que empezamos a trabajar en esto, cada vez tenemos más personas que se nos acercan y nos cuentan las problemáticas particulares. 

Los empleados deben ser resilientes, pero las organizaciones también… 

Sí, siempre trabajamos con la comunicación de a dónde vamos a líderes, mandos medios y a nuestra población en general. Eso nos permite poder reaccionar rápido y seguir cómo va cambiando el mercado. 

¿Cómo se hace para que los empleados y los talentos participen de la cultura? 

Es fundamental. Si no se vive la cultura, no es la cultura. Comunicación, resiliencia. Desde la estructura estamos pensando que todo sea más eficiente, pero tenemos muchos canales. Hacemos por ejemplo reuniones de resultados y cómo avanza el negocio; el CEO tiene reuniones semanales con equipos y llevan la visión de a dónde vamos en un mano a mano que pueden preguntar (lo hacemos hace más de un año y contagia mucho); y el año pasado hicimos un programa de liderazgo para 100 gerentes, que este año replicaremos en mandos medios. 

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