La salud corporativa dejó de ser un beneficio accesorio para convertirse en un factor estratégico de negocio. En un mercado laboral atravesado por cambios tecnológicos acelerados, nuevas expectativas generacionales y crecientes niveles de estrés, las empresas enfrentan un desafío cada vez más complejo: cuidar a sus empleados sin perder competitividad.

Ese fue uno de los ejes centrales del panel "El futuro del talento y la salud corporativa", realizado durante el Forbes Health in Action Summit, donde participaron Marcelo Ponte, director general de Merck Argentina y gerente general de Healthcare para el Cono Sur, y Luis Guastini, director regional de ManpowerGroup para Argentina, Uruguay y Paraguay. La conversación giró en torno a una pregunta que hoy atraviesa a prácticamente todas las organizaciones: cómo pasar del discurso sobre el bienestar a acciones concretas que impacten en la vida de las personas.

"Cada vez más empresas dicen que ponen a las personas en el centro, pero al mismo tiempo vemos niveles crecientes de estrés y agotamiento", planteó la moderadora Florencia Radici al abrir el debate.

Del empleado como recurso al empleado como protagonista

Para Ponte, el cambio más profundo que atravesaron las organizaciones en los últimos años es cultural. Ya no se trata de empresas que diseñan programas para sus empleados desde arriba, sino de estructuras donde las personas participan activamente en la definición de sus necesidades.

"Se ha democratizado esto. No es que un gerente general pueda decir 'vos necesitás esto y vos aquello'. Son las personas las que traen sus inquietudes y lo que precisan", explicó el ejecutivo de Merck.

Según Ponte, las compañías dejaron de funcionar como instituciones aisladas para convertirse en comunidades donde el bienestar surge de la interacción entre quienes trabajan allí.

"Las empresas no son instituciones aisladas. Son grupos de personas que trabajan juntas, que se ayudan entre ellas y también ayudan a la sociedad", sostuvo.

Esa transformación, agregó, también modificó la relación entre propósito y bienestar. Cada vez más trabajadores buscan organizaciones cuyos valores estén alineados con sus propias convicciones y esperan participar activamente de iniciativas que generen impacto social.

El bienestar ya pesa más que el salario

Desde la perspectiva de ManpowerGroup, los datos confirman que las prioridades de los trabajadores cambiaron de manera significativa.

Guastini citó una investigación realizada junto con AmCham que muestra que más del 80% de los jóvenes considera que el bienestar es uno de los factores más importantes al momento de elegir un empleo. Sin embargo, existe una brecha importante entre esa expectativa y la percepción que tienen los empleados sobre sus organizaciones.

"Cuando les preguntás si su empresa se preocupa por su bienestar, prácticamente seis de cada diez te dicen que no saben si existen programas o directamente que no tienen nada", señaló.

El problema, según explicó, no necesariamente radica en la ausencia de iniciativas.

"Tenemos demasiadas políticas dentro de las organizaciones y poco foco", afirmó.

Para cerrar esa brecha entre intención y realidad, Guastini identificó tres pilares fundamentales.

"Los tres ejes clave son la cultura, el liderazgo y la consistencia", resumió.

La cultura porque ninguna política funciona si los comportamientos cotidianos la contradicen. El liderazgo porque los jefes son quienes transforman las declaraciones en experiencias concretas. Y la consistencia porque los empleados detectan rápidamente cuando existe una diferencia entre lo que una organización dice y lo que efectivamente hace.

"No hay nada peor que trabajar en un lugar donde se dice algo y después internamente eso hace ruido con las prácticas", advirtió.

La presión permanente y el nuevo rol de los líderes

Uno de los momentos más interesantes del panel llegó cuando ambos ejecutivos analizaron cómo cambió el trabajo de liderazgo después de la pandemia.

Según Guastini, los líderes quedaron atrapados entre dos fuerzas que avanzan en direcciones opuestas.

Por un lado, los empleados comenzaron a priorizar la salud física y mental por encima de otros factores. Por otro, las empresas enfrentan mercados cada vez más inciertos y responden exigiendo mayores niveles de productividad, innovación y eficiencia.

"Los líderes tienen que manejar continuamente esa fricción entre las exigencias de más productividad y la demanda de sus propios equipos, que dicen: 'Yo quiero que me contengan'", explicó.

Esa tensión está generando un fenómeno que ya preocupa a muchas organizaciones: la crisis de sucesión.

"Los más grandes están cansados y se quieren ir. Y los más jóvenes dicen: 'Esto de estar lidiando con esta fricción ni loco'", describió Guastini.

Ponte coincidió en que el perfil del liderazgo cambió radicalmente. "Hoy cuando uno busca un líder, busca alguien que sea empático, que pueda charlar con sus empleados y ayudarlos a enfrentar escenarios cambiantes y volátiles. Ya no busca tanto un técnico", aseguró.

Las habilidades técnicas siguen siendo importantes, pero ya no alcanzan. En un contexto donde la inteligencia artificial acelera los cambios y la incertidumbre se volvió permanente, las competencias humanas adquirieron un valor estratégico.

Vivir en cambio constante

Uno de los diagnósticos más profundos del encuentro fue el análisis sobre cómo la velocidad del cambio está impactando en la salud mental de las personas.

Guastini sostuvo que la sociedad construyó una identidad basada en dos conceptos: el cambio permanente y la velocidad. "Hoy, si no sos alguien que abraza el cambio continuamente, pareciera que no estás aportando valor", señaló.

Sin embargo, advirtió que todo cambio implica pérdidas además de ganancias.

"Cada vez que cambiás tenés una cuota de ganancia, pero también una cuota de pérdida. Y la pérdida genera un duelo", explicó.

Desde su perspectiva, muchas personas viven actualmente en una especie de duelo constante porque están obligadas a adaptarse de manera permanente. A eso se suma la presión de competir con tecnologías cada vez más rápidas.

"Estamos en el momento en que más herramientas tecnológicas tenemos y más del 80% de los empleados dice que está al borde del estrés", afirmó.

Por eso considera que el gran desafío del liderazgo moderno consiste en reconocer a las personas más allá de su desempeño o productividad. "¿Cómo te reconozco? ¿Cómo te miro a los ojos y reconozco quién sos más allá de lo que se supone que debés ser?", planteó.

Innovar sin miedo al error

La conversación también abordó un tema central para cualquier organización que aspire a crecer: cómo construir culturas capaces de innovar.

Ponte sostuvo que la innovación exige aceptar el error como parte natural del proceso.

"La cultura tiene que ser: prueben, equivóquense, pero equivóquense rápido y después volvamos a empezar", afirmó.

Desde su visión, muchas empresas bloquean la innovación porque esperan ideas perfectas desde el primer momento: “La innovación no tiene que ser perfecta desde el minuto cero porque si no, nunca va a ver la luz”.

Para el ejecutivo de Merck, el rol del líder consiste precisamente en apoyar iniciativas que todavía están incompletas y permitir que evolucionen a través de la experimentación.

Guastini complementó esa visión con una definición contundente sobre cultura organizacional: “La cultura no termina de ser otra cosa más que la sumatoria de todas las conversaciones que hay en una empresa”. Y si las conversaciones moldean la cultura, quienes las impulsan son los líderes.

Diversidad: el motor incómodo de la innovación

Otro de los aspectos destacados del panel fue el vínculo entre innovación y diversidad. Según Guastini, las organizaciones suelen romantizar la diversidad sin reconocer el desafío que implica gestionarla.

"Es muy difícil cambiar si todos pensamos de la misma manera", señaló. Pero advirtió que incorporar perspectivas distintas genera tensiones inevitables. "La diversidad se ha romantizado demasiado. Administrar la diversidad es administrar la incomodidad", sostuvo.

Por eso considera que una parte importante de la agenda de liderazgo para los próximos años consistirá en desarrollar capacidades para gestionar esa complejidad sin perder cohesión organizacional.

En definitiva, en un contexto donde el talento escasea, el burnout aumenta y las nuevas generaciones exigen organizaciones más humanas, la salud emocional de los empleados se convirtió en un activo estratégico.

Las compañías que logren construir culturas coherentes, liderazgos empáticos y espacios donde las personas puedan desarrollarse en medio de la incertidumbre tendrán una ventaja competitiva difícil de replicar.