En el panel “Feedback continuo, la herramienta para un management sano”, Jorge Habif, Director de Recursos Humanos de La Caja; Leandro Lanfranco, HR & Legal Director de Toyota Argentina; Ayelén Nirenberg, People BP South LAC en Mastercard, charlaron sobre la importancia de la temática de cara al negocio.
Pare el ejecutivo de la La Caja, el feedback continuo es mucho más que una práctica. “Tiene que ver con cultura, con desarrollo, con liderazgo. En la práctica tiene que ver con tener conversaciones constantes, periódicas, con un objetivo, un marco, en un entorno”.
Pero para que eso suceda de una manera indicada, “hay que generar una cultura de feedback, entender por qué una compañía lo va a hacer, un entorno seguro y generar confianza. Implica mucha capacitación interna y externa para evitar o disminuir riesgos”.
Desde Mastercard, su vocera, complementa: “Es la posibilidad dar y recibir devoluciones de manera constante sobre nuestro trabajo y que no estén sometidas a procesos formales. Lo nutritivo es que no sea una única instancia lo formal, para eso las compañías tenemos que promover el clima de confianza”.
Además de la frecuencia de estas instancias, agrega: “Es importante ver la diversidad de fuentes desde la que se puede recibir. Hoy el feedback viene de colegas, de pares, de cualquier persona incluso de otras áreas, más allá del seniority”.
El ejecutivo de Toyota remarca que “si solo esperamos en momento formal nos vamos a perder la oportunidad de poder mejorar. El feedback siempre es una oportunidad de desarrollo. Pero para eso, tenemos que cuidar al que te pide feedback, porque esa persona tiene interés en mejorar. Culturalmente tenemos que lograr que la gente lo pida”.
En línea con ello, la ejecutiva de Mastercard menciona que hay que estar preparado para darlo, pero también para escuchar lo que tienen para decirnos. “Es clave fomentar la conversación honesta”, sentencia.
En cuanto a los líderes, Lanfranco opina que no hay malos líderes, sino líderes con poco tiempo. “Son ellos los que tienen que entender que deben ocuparse de estar cerca de donde las cosas pasen. Darles prioridad a las personas, destinar tiempo de la agenda a la escucha”.
En sintonía, Habif dice que “los buenos líderes piden ese feedback para mejorar y cambiar, pero tenemos que estar preparados para eso, generar los espacios porque eso se traduce necesariamente en marca empleadora”.
Por otro lado, el responsable de Toyota plantea que el mayor desafío es cómo nos preparamos para dar un mensaje negativo, el de la mejora. “Lo bueno es fácil de comunicar”.
Menciona también que es importante encontrar la forma respetuosa de decir las cosas. “Una vez que eso pasa, la rueda empieza a girar y los cambios tienen sentido”, asegura. “El feedback es clave para ver hacia dónde vamos”. El directivo de La Caja menciona que “impacta en el negocio, pero es un proceso, no una revolución. Lo que hay que lograr es que luego del feedback haya una acción”.
Para concluir, los ejecutivos se referían al rol y la relevancia que hoy tiene el área de Recursos Humanos. “Somos más protagonismos ahora, la pandemia hizo que nos miren de otra manera. Nos vemos más socios de la empresa que antes y los líderes se acercan más para ver qué hacer mejor y cómo”, comparte el orador de La Caja.
Por su parte, Nirenberg asegura que “el área es socio estratégico del negocio, no solo tiene un rol operativo. Poder acompañar a los lideres y a quienes toman las decisiones para que sean las correctas es clave”.
