Juan Farinati, presidente y CEO de Bayer Cono Sur, identificó la integración de Bayer y Monsanto como uno de los mayores desafíos que enfrentó durante los últimos diez años. En el Forbes Reinventando Argentina Summit, el ejecutivo recordó cómo fue unir dos compañías con culturas empresariales muy diferentes mientras debía sostener el crecimiento del negocio y garantizar la atención a los clientes.
"Me parece que una de las cosas más difíciles es darte cuenta de que tenés que escuchar un poquito más", reconoció. Farinati provenía de Monsanto, donde había desarrollado buena parte de su experiencia en el negocio de semillas. La integración lo llevó a conocer otras actividades de Bayer, como la protección de cultivos y el área de salud, con las que estaba menos familiarizado.
El ejecutivo explicó que llegar desde una de las compañías involucradas podía generar una confianza excesiva en las prácticas y conocimientos adquiridos durante su trayectoria anterior. "Cuando vos llegás, sobre todo cuando llegás de un lado, vos creés en tu verdad", señaló. El desafío consistía en comprender las diferencias entre organizaciones que habían desarrollado sus propias formas de trabajar durante muchos años.
Los aprendizajes de la integración de Bayer y Monsanto
La unión de ambas compañías exigió trabajar con equipos acostumbrados a estructuras y culturas diferentes. Farinati describió esa situación como el encuentro entre "dos universos completamente distintos de culturas que se forjaron por muchísimo tiempo". Para llevar adelante el proceso, consideró fundamental reconocer que todavía tenía mucho por aprender.
También destacó una particularidad de la operación. En las adquisiciones empresariales, suele existir la percepción de que la compañía compradora impone sus prácticas a la organización adquirida. "En este caso, a nosotros nos habían comprado, y eso, en el caso de Bayer, no fue así", afirmó. La incorporación de profesionales de ambas empresas permitió aprovechar sus conocimientos durante la integración.
La experiencia lo llevó a revisar su forma de entender el crecimiento profesional. Farinati cuestionó la idea de que una carrera corporativa exitosa deba construirse mediante ascensos continuos. "Siempre uno considera que el que llega a determinado rol tuvo un camino así como una escalerita ascendente, y eso no es verdad", sostuvo.
Durante su primera experiencia en Bayer, atravesó un período de espera en su carrera que, con el tiempo, terminó valorando por los conocimientos adquiridos. "Cuanto más aprendés, es cuando no crecés, y más aprendés aun cuando vas un poco para atrás también", reflexionó. Esa etapa contribuyó a su maduración como líder y lo ayudó a asumir responsabilidades para las que necesitaba desarrollar nuevas capacidades.
La integración fue uno de los varios desafíos que enfrentó durante la última década. Hace diez años, Farinati regresó a la Argentina después de vivir en Singapur. A su vuelta encontró un sector agropecuario que, tras una etapa de crecimiento, comenzaba a mostrar señales de estancamiento en productividad e inversión.
Introducir nuevas tecnologías en un mercado cambiante fue uno de los aprendizajes que destacó de aquel período. También tuvo que participar en decisiones sobre qué áreas del negocio priorizar y cuáles cerrar, un proceso que mencionó como una de las experiencias más importantes de su trayectoria reciente.
La barrera que frena nuevas inversiones de Bayer en Argentina
Al analizar las posibilidades de expansión del agro argentino, Farinati identificó un problema que afecta directamente las decisiones de inversión de la compañía. Se trata de la protección de la propiedad intelectual, especialmente en el desarrollo de semillas y de nuevas variedades genéticas.
"La Argentina tiene una deuda en lo que es respeto de propiedad intelectual, sobre todo en lo que es genética en semillas", advirtió. El ejecutivo aseguró que esta situación limita las inversiones que Bayer podría realizar en el país, particularmente en cultivos autógamos como la soja, el trigo y la cebada.
El reclamo busca establecer normativas y estándares internacionales que brinden mayor previsibilidad a las empresas que desarrollan tecnología agrícola. Farinati sostuvo que mejores condiciones permitirían aumentar la inversión en investigación y generar una mayor competencia entre las compañías del sector.
Para dimensionar el problema, afirmó que el rendimiento potencial de los cultivos autógamos en Argentina crece a un cuarto del ritmo observado en Brasil. Vinculó esa diferencia a los recursos destinados a los programas de investigación y desarrollo genético, fundamentales para mejorar la productividad.
La posibilidad de aumentar los rendimientos representa una de las grandes oportunidades del agro argentino, aunque el ejecutivo también destacó la importancia de transformar una mayor parte de la producción antes de exportarla. Como ejemplo, mencionó que Argentina vende al exterior una proporción considerablemente mayor de maíz en grano que Brasil y Estados Unidos, lo que refleja el margen disponible para desarrollar actividades que agreguen valor.
Farinati consideró positiva la diversificación de la economía argentina, con una mayor participación de la energía y la minería. Sin embargo, sostuvo que el agro seguirá siendo uno de los sectores centrales y que su potencial económico debe evaluarse en su totalidad, a lo largo de toda la cadena productiva, desde el trabajo en el campo hasta la industrialización.
"¿Se puede duplicar el impacto de la agroindustria en la Argentina? Seguro que sí", afirmó. El ejecutivo explicó que ese crecimiento depende de una visión más amplia del sector, que contemple la infraestructura y la capacidad de transformar los productos dentro del país. "Me parece que la oportunidad es esa: cómo hacemos para tener una visión integradora de la agroindustria como un todo", concluyó.