Cuando María Eugenia Farrell decidió dejar la psicología, no tenía detrás un plan perfectamente diseñado para convertirse en empresaria de moda. Había estudiado, realizado un posgrado en terapia sistémica y atendido pacientes, pero llegó un momento en el que entendió que ese recorrido profesional ya no cumplía con sus expectativas. Dejarlo tampoco fue sencillo: significaba abandonar años de formación para volver a empezar.

Ese cambio terminó siendo el comienzo de una historia empresarial que, más de 25 años después, tiene en el centro a Prüne, con alrededor de 50 locales en la Argentina y otros 30 en mercados de la región, entre ellos Uruguay, Chile, Colombia y Perú.

Farrell repasó ese recorrido junto a su hija, Juana Farrell, Brand Manager de Prüne, durante el Forbes Mujeres Power Summit. La conversación fue moderada por Laura Mafud, editora de Forbes Argentina.

De la psicología a construir una marca

El ingreso de María Eugenia Farrell al negocio familiar comenzó de manera informal. Su marido ya tenía desde la década de 1970 una empresa dedicada a la manufactura de productos de cuero, con una importante actividad exportadora hacia Estados Unidos y Europa.

Un viaje a China terminó despertando en ella un interés que hasta entonces no había explorado profesionalmente: los productos, el diseño y la posibilidad de construir una identidad alrededor de ellos.

"Me fui metiendo de a poco de una manera informal, pero sintiendo algo muy fuerte en cuanto a interés, a sentir que tenía algo muy valioso para dar", recordó.

La transición tampoco estuvo exenta de obstáculos. Farrell contó que durante un tiempo sintió que era vista como "la ama de casa que venía a jugar a trabajar". Instalarse profesionalmente dentro de la empresa requirió construir su propio lugar.

La oportunidad decisiva llegó cuando las condiciones económicas de la Argentina hicieron menos conveniente el negocio exportador y surgió la necesidad de desarrollar una marca para el mercado local. En 1999 abrió el primer local de Prüne, en Alcorta.

Allí Farrell encontró su espacio. Se ocupó del marketing, la imagen de la marca y la arquitectura del local. Después llegaron nuevas aperturas, líneas de productos y responsabilidades.

"A través de ese aprendizaje crecí junto con la marca", explicó. Su trabajo llegó a abarcar desde vidrieras y desfiles hasta campañas fotográficas y prensa, mientras construía su rol como directora creativa.

Una segunda generación que no llegó para "romper todo"

Para Juana Farrell, en cambio, Prüne siempre estuvo presente. Creció viendo a sus padres trabajar y acompañándolos en viajes donde las fronteras entre la vida familiar y el negocio eran difíciles de separar. Su incorporación a la empresa, por eso, no fue producto de una decisión puntual.

"No sé si fue una decisión. Creo que fue más orgánico, como que sucedió", contó. Su puerta de entrada fue también una señal del cambio generacional que comenzaba a atravesar a la compañía. Cuando todavía no había terminado la universidad, Instagram empezaba a convertirse en una plataforma relevante para las marcas y Farrell detectó que allí había una nueva forma de relacionarse con consumidores más jóvenes.

"Yo era la persona más joven, no solo de la familia, sino creo que de la empresa. Entonces entré más por un lado de marketing, manejando Instagram, levantando esa antena de que la gente joven está yendo por acá, hay otra forma de comunicar y hay que darle importancia", recordó. Con los años comenzó a involucrarse cada vez más en producto. Pero su llegada también generó tensiones habituales en los procesos de sucesión y transformación de empresas familiares.

Juana admitió que ingresar a una compañía con una identidad consolidada puede generar la tentación de querer modificar rápidamente aquello que una nueva generación considera antiguo. "El proceso de aprendizaje fue entender: yo no tengo que romper esto. No es cómo rompemos esto, sino cómo lo evolucionamos, cómo acompañamos ese cambio", explicó.

Oficio, intuición y nuevas formas de comunicar

La evolución de Prüne, según Juana, se explica en buena medida por la combinación de miradas dentro de la propia familia. Su padre aportó el conocimiento industrial y el oficio alrededor del cuero y la fabricación. Su madre incorporó una mirada creativa, de imagen y construcción de marca. La nueva generación sumó, entre otros elementos, nuevas maneras de comunicarse con los consumidores.

"La combinación de ellos dos fue lo que hizo que la marca creciera tanto. Papá con su oficio y mamá con su intuición, con su mirada más evolucionada, con su mirada más internacional", señaló Juana. La empresa familiar, sin embargo, tiene una característica adicional: cada integrante vivió una Prüne diferente.

María Eugenia explicó que su hijo mayor, Luca, se incorporó cuando la compañía ya llevaba cinco o seis años y comenzaba un proceso de profesionalización con la aparición de gerencias. Por eso, cada integrante de la familia construyó una mirada propia sobre qué es la empresa y cómo llegó hasta allí.

Cómo trabajar en familia sin llevar la discusión al domingo

Uno de los puntos centrales de la conversación fue precisamente cómo separar empresa y familia cuando ambas dimensiones involucran a las mismas personas. La respuesta, según madre e hija, se fue construyendo por prueba y error.

Juana contó, por ejemplo, que llegó a diferenciar los canales por los que habla con su madre. En WhatsApp existen "Juana" y "Juana Trabajo", una separación que puede parecer menor, pero que busca marcar cuándo una conversación pertenece al ámbito profesional y cuándo al personal. "Hay que poner límites para que no se entrevere", explicó.

En una industria como la moda, agregó, existe además un componente de subjetividad capaz de potenciar los desacuerdos. Una persona puede estar convencida de que determinado producto funcionará y otra sostener exactamente lo contrario. El desafío consiste en evitar que esa discusión llegue al siguiente encuentro familiar. "Si vos te quedás caliente con eso y te lo tomás personal y después el domingo te dicen ‘vení a un asado’, es muy difícil. Entonces tenés que empezar a no tomártelo personal", explicó Juana.

Los "búnkers" que protegen la convivencia

Prüne encontró además otra fórmula para reducir esos conflictos: definir territorios claros de decisión. "Por salud familiar hemos optado por armar nuestros búnkers dentro de la empresa", contó María Eugenia.

Eso significa que determinados asuntos tienen responsables con capacidad para tomar la decisión final. Si el área vinculada al producto define que un cuero es el indicado por calidad, precio e identidad de marca, la decisión avanza. Si María Eugenia determina la dirección de una campaña o determinados aspectos de la arquitectura de un local, tampoco todo vuelve a ponerse en discusión. "Con esa división de territorio creo que también hemos preservado mucho la convivencia", señaló.

El sistema permite además combinar dos dimensiones necesarias para la empresa. Por un lado está la lógica comercial, industrial y productiva. Por otro, el espacio creativo, donde la marca puede experimentar y construir su identidad.

Lo que una generación aprendió de la otra

Cuando Mafud les preguntó qué había aprendido cada una trabajando juntas, las respuestas mostraron que el proceso de transformación fue en ambas direcciones. María Eugenia destacó la frescura de su hija y su capacidad para acercar la compañía a consumidores desde canales y códigos diferentes. "Ella vino con una visión muy clara de que la marca no era solamente lo que nosotros pensábamos", explicó.

La incorporación de gente joven permitió revisar formas de comunicación, mostrar procesos y acercarse de otra manera a las clientas. Para la fundadora, esa renovación explica parte de la vigencia de Prüne después de más de dos décadas. "Ese cambio generacional traído a la empresa creo que permitió que se mantenga joven a los 25 años. Es la única manera que tienen las marcas de seguir, ser exitosas y estar vigentes a lo largo del tiempo", afirmó.

Juana, por su parte, destacó haber encontrado en su madre una escuela profesional y personal. Recordó su dedicación a una empresa que construyó mientras criaba cuatro hijos y, especialmente, su capacidad para defender sus posiciones en espacios donde históricamente algunas de las decisiones más fuertes estaban en manos de hombres. "Esa polenta que tenía de ir a defender su idea, hacerse escuchar, creo que me dio fuerza para decir: ‘Sí, yo también puedo hacer esto’", sostuvo.

Durante siete años, madre e hija viajaron juntas dos veces por año a China. Allí compartieron extensas jornadas de trabajo en fábricas y proveedores, mientras Juana aprendía desde dónde comprar hasta cómo identificar productos e ideas.

Del liderazgo vertical a las decisiones en equipo

Pero la transferencia de aprendizajes también funcionó en sentido inverso. Juana estudió coaching y llegó a la empresa con una concepción del liderazgo que define como cercana, empática y colaborativa. Al principio, recordó, esa manera de conducir equipos no siempre fue bien recibida. "Fui medio juzgada al principio, más que nada por la dirección masculina, porque el liderazgo antes estaba más visto como duro, estricto", explicó.

Con el tiempo, esa mirada empezó a incorporarse en la organización. Juana impulsó una mayor participación de los equipos en las decisiones y encontró en su madre una aliada para esa transformación. El resultado, según contó, son equipos donde las diferencias pueden expresarse con mayor naturalidad y donde participar en las decisiones genera también mayor compromiso.

María Eugenia reconoció esa influencia. "Eso creo que lo aprendí de ella también: no cuidar tanto las susceptibilidades", afirmó. Las conversaciones, explicó, dejaron de girar únicamente alrededor de si algo "gusta" o "no gusta" y comenzaron a apoyarse más en argumentos concretos, historia comercial y necesidades de la marca y sus clientas.

Para Juana, el aprendizaje estuvo justamente en comprender que innovar no necesariamente significa empezar de cero. Y para María Eugenia, incorporar esa nueva generación fue parte de lo que permitió que la compañía continuara hablando con consumidores que también cambiaron.

Después de más de 25 años, esa tensión entre preservar y transformar se convirtió en una de las herramientas con las que la familia busca mantener vigente la marca: no romper lo que funciona, pero tampoco permitir que su propia historia se convierta en un límite para evolucionar.