Marcos Guigou (60), CEO y accionista principal del Grupo Agropecuario del Plata (ADP), no heredó un negocio armado. Creció en el campo, sí, en una familia de origen piamontés vinculada a la agricultura y la ganadería, pero desde temprano tomó una decisión poco habitual en el agro uruguayo: construir por fuera. “Nunca sembré un campo de mi familia”, resume a Forbes Uruguay, en una entrevista exclusiva en la que compartió su historia. Desde su formación en la educación pública, hasta su motor emprendedor, su alianza y ruptura con Los Grobo, fracasos, apuestas y su consolidación como uno de los principales grupos agro‑ganaderos de Uruguay.

Hace nueve meses, le compró 16.000 hectáreas, una planta de acopio en Mercedes (con capacidad para 52 mil toneladas) e infraestructura en Nueva Palmira a Goyaike, una empresa de la familia argentina Pérez Companc. La operación incluyó la compra de activos en Garmet y Del Carmen con la que ADP aumentó la capacidad de encierro en sus feedlots a unas 150 mil cabezas/año, alrededor del 6% de la faena vacuna total del país. Hoy su conglomerado de empresas gestiona (entre propias y arrendadas) unas 70 mil hectáreas, posee activos por U$S 380 millones, con 300 empleados directos y una facturación estimada para 2026 de U$S 400 millones “y creciendo”, se entusiasma Guigou.

¿Cómo te marcó haberte criado en el campo?

Siempre viví en el campo hasta que vine a estudiar a Montevideo 6º de liceo y facultad. Después volví, así que el 80% de mi vida estuve fuera de la capital y vinculado a mi familia. Ordenaba, alimentaba gallinas, participaba en las carneadas… Mis padres se dedicaban a la agricultura y un poco a la ganadería. En una época no sé si estaba muy entusiasmado por el campo, pero me picó el bichito, me gustó mucho y me decidí a hacer agronomía.

En realidad, no hubo mucho lugar a discusión: mis padres no tenían carrera profesional, pero sí pensaban que era importante que nosotros nos educáramos. Los tres hermanos somos profesionales. Capaz lo que nos faltaba era el idioma, pero la educación era muy buena. Hoy noto que hay una brecha y me da pena, porque creo que es una de las formas en que se da la movilidad social.

Guigou tomó la decisión de estudiar agronomía a los 14 años. El vínculo con el campo siempre fue fuerte y finalmente fue un ancla clave para su formación universitaria. Dice que, si su infancia no hubiera estado marcada por el medio rural, seguramente estaría hoy como ingeniero civil diseñando algún puente. De hecho, desde joven participó activamente en distintos proyectos de represas para riego.

¿Cómo fue ese proceso de empezar a construir tu propio camino?

Hice mi propia empresa y toda la gestión. Nunca sembré un campo de mi familia. Sí hicimos cosas a medias con mi padre, porque él decía que las cosas tenían que estar aparte. A veces yo conseguía área para sembrar y no me daba la fuerza, entonces hacíamos entre los dos. Compartíamos equipos, había mucha complementariedad. Después fui desarrollando distintos negocios, muchas veces en sinergia con otros.

Ese recorrido de emprendedor, que empezó con menos de 40 años, también incluyó errores. Guigou recordó las ideas que fracasaron. Por ejemplo, exportar semillas de girasol a México en sobres o carne en contenedores a Europa con trazabilidad. “Eran ideas interesantes, pero no funcionaron”, dice. Igual, en general, todas esas experiencias “dejan algo positivo”, asegura.

Una de las crisis que lo marcó a fuego en sus inicios fue una serie de heladas tardías, en pleno noviembre, que prácticamente destruyeron sus cultivos de maíz y trigo a fines de la década de 1980. “Fue una catástrofe muy dura”, recuerda. En ese momento, aplicó el consejo que le dio el escribano cuando le explicó que con el arrendamiento de un campo no iba a pagar U$S/ha 65 por año, sino que se estaba comprometiendo a U$S 650 por los 10 años del contrato.

Salió de esa crisis refinanciando deudas con el BROU, el banco que le dio el crédito para la compra de su primer tractor. “Un traspié grande en el negocio genera aprendizajes muy fuertes. Hoy los sigo aplicando”, asegura. Por ejemplo, actualmente el Grupo ADP utiliza seguros en todas las actividades que realiza.

Con el tiempo, el negocio fue integrándose y ganando escala. La ganadería apareció como una forma de resolver ineficiencias del sistema agrícola y capturar valor.

¿Por qué el salto a la ganadería vacuna intensiva?

El expertise de ustedes estaba en la agricultura… Tiene que ver con eficiencia y con entender Uruguay. Cómo hacer rotaciones intensas sin que los costos te maten. La ganadería era la manera de transformar eso en valor. Uruguay tiene industria, conoce los mercados y la carne de corral es lo que el mundo demandaba con más valor. Arrancamos también por una baja de U$S 200 por tonelada en la soja, que nos dejó un faltante importante. A veces las decisiones son más simples de lo que parece; no es todo inteligencia artificial o cálculos complejos.

¿Qué escala tiene hoy ese negocio?

Hoy estamos en 50.000 animales por ciclo (previo a la compra de Pérez Companc era de 35.000). Eso nos lleva a unos 150.000 por año. Crecimos mucho y somos competitivos. La clave es sostener costos eficientes para seguir en el negocio incluso cuando el ciclo cambia. Hoy no sé si este negocio va a seguir con la misma exuberancia que tiene. Parece que este cambio en la pirámide alimenticia ayuda, pero seguramente va a tener ciclos.

Ahora nosotros tenemos que asegurarnos que, si los precios bajan, podamos continuar. Por eso el número de costos por tonelada es tan importante para ser competitivo.

La fascinación por aprender cosas nuevas, incluso por fuera de su sector, lo lleva a estar en contacto permanente con realidades muy distintas a la de Uruguay. Por ejemplo, hace unas semanas habló con un agricultor de Ucrania porque le daba curiosidad saber cómo lograban conseguir sus insumos para producir. “Le había caído hacía unas horas un dron ruso en el campo”, resalta.

A su juicio, los productores en todo el mundo dependen mucho del clima y de los mercados, algo que muchas veces compacta el diálogo y pone obstáculos para encontrar soluciones a los problemas. “El aporte de cabezas distintas te hacen más competitivo y me parece que a eso no hay que renunciar”, sostiene. Para él, el negocio del agro no puede mirarse en el corto plazo y, en cambio, hay que “darle tiempo”.

¿Cuál considerás que es tu mayor logro como empresario?

Pensar en el largo plazo, hacer cosas que me gustan y confiar en que lo que hacemos es positivo: producir alimentos, energía y exportar desde un país que necesita crecer. También transmitir el conocimiento lo más rápido posible. La información vale más cuando se comparte, porque todo va tan rápido que no tiene mucho sentido guardar algo como si fuera una mina de oro por años.

Compartir con tus equipos, tu gente, tus socios o con la cadena de valor es un valor extra en la relación. ¿Toda la información se comparte? Bueno, hay temas donde no es tan así. En el caso de los precios, en cadenas como granos o carne, tenés que ser muy reservado con los valores. Es la otra cara de la moneda.

Las sociedades tienen su fin y cumplen su ciclo. Luego de más de una década de sociedad con Los Grobo en ADP‑Agronegocios del Plata, en 2015 Guigou consideró que era el momento de continuar por caminos separados. No se trató de un conflicto puntual, sino de desgaste y diferencias de expectativa: sus socios apuntaban a una expansión regional, mientras que su visión era otra. “Al principio la compartía, pero después tuve una mirada distinta, prefería consolidar el negocio acá”, explica.

Habían realizado un “tremendo despliegue” a nivel de organización para listar al grupo en la bolsa de San Pablo cumpliendo con todos los requisitos formales. Unos pocos meses antes de ese importante paso vino la crisis de Lehman Brothers (2008) y las cosas cambiaron, por lo que Guigou opinó que era un “esfuerzo desmedido”. “Las personas vamos cambiando y es raro que cambiemos en el mismo sentido”, explica.

Ese desalineamiento derivó en la recompra de la participación de sus socios y en la decisión de retomar el control total del grupo, rediseñando parte de la estrategia pero manteniendo el vínculo en buenos términos. Hoy el 100% del Grupo ADP está bajo su propiedad. En perspectiva, Guigou lo define como un “shock positivo”.

Un período de alta exposición, con interacción con empresas y ejecutivos de otros países, que lo obligó a salir de la zona de confort y aceleró su curva de aprendizaje. Para él, ese tipo de experiencias —exigentes, intensas— son las que moldean el crecimiento de una organización y de quienes la lideran.

¿Cómo impactó la innovación en tu negocio?

Siempre fue una obsesión para mí porque aporta soluciones que compensan las cuestiones macroeconómicas. Yo puedo decir “el atraso cambiario va a cambiar”, pero miro la historia y no es así. Uruguay es caro y tiene sus problemas. Prefiero asumirlo y construir los antídotos dentro de la organización.

Lo mismo con el costo del gasoil. Siempre fue de los más caros de la región. No hay forma de tapar el sol con la mano. Entonces busco soluciones. Por ejemplo, la siembra directa usaba cuatro o cinco veces menos combustible por hectárea que el laboreo tradicional. Era una tecnología que había que usar porque bajaba algo que era totalmente anticompetitivo.

¿Cómo elegís qué y cuándo implementar nuevas tecnologías, desde drones a IA?

El punto es el costo‑beneficio. Nosotros tenemos una lógica muy clara: queremos ser campeones mundiales de costos bajos por tonelada producida. Para eso la tecnología que incorporamos tiene que mejorar productividad, bajar costos o ambas cosas. Si no, es más un maquillaje o una herramienta de marketing y ahí la decisión es más cuestionable.

¿Es frecuente que pase?

Hay que evitar que pase. Por eso no podés ser un iluso, invirtiendo todo el tiempo en cosas que no tienen impacto. En una empresa que innova mucho, los equipos se acostumbran al cambio, la implementación se da más fácil y más rápido.

También necesitás operaciones que ejecuten. Porque si demoran tres años en implementar algo, perdés la oportunidad.

Más allá del negocio, el proyecto también tiene una dimensión personal y territorial. El Grupo ADP tiene a tres de los hijos de Guigou en diferentes posiciones: Sofía (35), Diego (33), Matías (29) y una cuarta de 13 años (Ana) que ya pide pista para incursionar en el negocio familiar. “Hace poco hablaba con la menor y ya pensaba en el futuro de ADP. Eso te lleva a seguir construyendo”, se ilusiona.

¿Qué desafíos tiene por delante el Estado?

Muchos. Voy a destacar uno: Uruguay tiende a sumar normas y exigencias de forma constante, pero rara vez elimina las que quedan obsoletas. Hay una oportunidad clara de simplificar estructuras y reducir fricciones para hacer más competitivo el funcionamiento de las empresas.

Pero hay algo que me preocupa aún más.

¿Qué?

Me asusta la educación. No tanto por la falta de recursos —que hoy son mayores que en otras épocas—, sino por los resultados. Percibo una brecha creciente, especialmente en secundaria y en el interior, donde la calidad educativa no siempre acompaña las necesidades actuales. Esto profundiza desigualdades. Quienes tienen más recursos encuentran alternativas —educación privada, apoyo extra—, pero el resto queda rezagado. Y eso, para un país chico como Uruguay, es especialmente delicado.

Sobre el caso Conexión Ganadera, Guigou prefiere no emitir juicios de valor. Sí asegura que le impactó el potencial del ahorro privado uruguayo pese a ser un país chico (había captado más de U$S 400 millones). En su caso, ha optado por apalancarse con la banca porque considera que tener inversores dentro del negocio implica una exigencia mayor.

Próximos pasos de la empresa: ¿Está previsto incursionar en la pata agroindustrial?

Yo probé todo, pero siempre escuchaba que había que salir de los commodities e ir a los specialities. Para mí los commodities son maravillosos, siempre y cuando seas competitivo. Si me pongo a producir algo donde no soy competitivo, no funciona.

¿Ves al grupo expandiéndose fuera de Uruguay?

Hoy sí, lo veo posible. Estudiamos oportunidades en Paraguay, Brasil, incluso EE.UU. Pero hoy Uruguay también demanda mucha atención. Quizás eso venga en otra etapa y sea parte de la nueva generación que tome el mando.