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Luis Pagani, Arcor
Negocios

Las 12 claves que llevaron a Arcor a superar las crisis y convertirse en el grupo argentino con llegada a más de 100 mercados

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Luis Pagani, al frente de la firma alimenticia con más de 40 plantas productoras, revela los ejes que le permitieron tornarse un caso de estudio.

28 Junio de 2021 08.50

La historia que comenzó a escribir Fulvio Pagani tras fundar Arcor en 1951 en Arroyito, Córdoba, cuando se propuso producir 5000 caramelos por día y que fue continuada por su hijo Luis celebra 70 años, envueltos en una poco habitual mística. Arcor es una de las pocas empresas argentinas que pudo sortear diferentes crisis y convertirse con éxito en un gigante: hoy, emplea a más de 20.000 personas, incorpora a más de 13.000 pymes como proveedores de su cadena de valor, tiene presencia en más de 100 países y cuenta con más de 40 plantas industriales en América latina. Es, además, el principal productor de caramelos duros del mundo, presenta unos 200 lanzamientos anuales y llega a 1 millón de puntos de venta en la región.

"Una empresa es mucho más que la suma de sus partes; se trata de su cultura, de los aprendizajes compartidos, de los desafíos por venir, en definitiva, de sus vínculos humanos", define Luis Pagani, presidente de Arcor, en el libro El gen empresarial. Los secretos del éxito de la marca argentina presente en más de 100 países, que acaba de lanzar Sudamericana.

En poco más de 180 páginas, Pagani, formado como contador por la Universidad Nacional de Córdoba y con una especialización en Marketing por la New York University, traza junto al economista Bernardo Kosacoff y al psicólogo social Joaquín Pichon-Rivière un repaso de la historia de la compañía y enumera algunas de las claves que le permitieron convertirse en un caso de estudio. 
 

Origen comercial


"Arcor es una empresa en la que, desde su origen, fue clave el área comercial. Cuando mi padre tuvo a los 18 años la idea de construir la empresa, tanto sus hermanos como los socios ya eran vendedores o representantes, entonces el origen comercial fue importante desde los inicios".  

"La capacidad de estar en contacto permanente con más de un millón de puntos de venta en Latinoamérica nos permite ver qué oportunidades de negocio se presentan, sobre todo cuando miramos el mercado doméstico". 


Modelo de distribución

"La idea fue basada en el modelo de distribución de British American Tobacco, que complementaba los cigarrillos con la distribución de las pilas de Eveready y hojas  de afeitar Gillette. Entonces, fue Arcor el que aportó el complemento de las golosinas. Eran estos cuatro ítems que todo comercio del interior debía tener: los cigarrillos, las pilas, hojas de afeitar y las golosinas de Arcor. Eran todos productos de alta rotación y que tenían un buen margen de ganancia".

"Durante los primeros años, el modelo de distribución estuvo enfocado en el interior y dentro de las provincias, a determinados barrios o ciudades de gran tamaño, como Córdoba, Rosario o Mendoza. Cuando ya estaba consolidada la red de distribución en el interior, se avanzó hacia Buenos Aires". 
 

Reinversión de utilidades
 

"En Arcor siempre estuvo el espíritu de la constante reinversión de utilidades, y no solo en la familia, sino también en los mecánicos, que veían las mejoras que podían hacerse en las máquinas. Entre invertir y desinvertir, siempre apostamos a no quedarnos en el camino porque cuando no lo hacés en 10 años tu tecnología termina siendo obsoleta y ese retroceso significa falta de competitividad".
 

Profesionalización

"Comprendí la necesidad de que Arcor diera un salto hacia la profesionalización. En ese período, entre 1994 y 1997, contratamos una consultora especializada en el diseño de nuestras unidades de negocios y servicios funcionales. La cuestión más importante de ese cambio fue la redefinición estratégica de nuestros negocios y la incorporación de varios ejecutivos que venían de otras empresas".

 

Luis Pagani, número uno de Arcor, revela los secretos de la firma nacida en Arroyito en El gen empresarial

Reputación
 

"Otra cuestión que es clave, y que forma parte de del ADN de la empresa, tiene que ver con el valor de la palabra a la hora de cumplir con los contratos. Construir una reputación vinculada a nuestra cultura empresarial es un factor importante que nos fortaleció para trascender fronteras". 
 

Cultura industrial
 

"Si tomamos el modelo de la empresa, Arcor tiene tres grandes pilares: el industrial, que nos ha permitido tener siempre buenos costos y parte de eso se logra a través de la integración y la capacidad de mantenernos actualizados tecnológicamente para no quedarnos en el camino. Todavía sigue siendo fuerte la cultura industrial y por eso le damos importancia a la cercanía de los gerentes con las plantas".


Expansión
 

"Nuestra estrategia de expansión está enfocada en ganar mercados de otros países con exportaciones y complementarlo con la construcción de plantas industriales en los mercados más importantes". 

"Estar industrialmente en un mercado te da las ventajas de competitividad en el costo del producto, en el costo de fabricación y en el menor tiempo que transcurre entre la producción en la fábrica y la llegada del producto al cliente porque en el comercio exterior hay que tener en cuenta los tiempos que conlleva la logística. Cuando tenés presencia industrial estás mucho más cerca y eso es una ventaja".


 

Visitar ferias internacionales


"Hay cuatro ferias en las que siempre participé y que me parecen relevantes: la ISM, que se desarrolla en Colonia, Alemania; Anuga Food Fair, en el mismo país; la Sial en París, y la feria Sweets & Snacks Expo, que se organiza en Chicago. A su vez, en los últimos 15 años, de la mano de la globalización, surgieron ferias regionales que tomaron un peso importante, como la feria de la alimentación en Dubai. Las ferias han representado un espacio en el que Arcor afianzó una trayectoria de más de 20 años y una presencia institucional, lo que nos permitió conectarnos con mercados externos".
 

Mirada sustentable

"Creo que las empresas con mayor potencial de trascender, tanto en su mercado local como en el plano internacional, serán las que sean sustentables. Si uno vislumbra el mundo en los próximos años, las barreras arancelarias van a tender a bajar, pero en el acceso a los mercados externos hay crecientes e ineludibles exigencias de buenas prácticas sustentables. A esto se agrega que el consumidor va a ser mucho más exigente y va a querer conocer la trazabilidad de lo que consume". 
 

Vínculo de cercanía
 

"Arcor ha crecido de acuerdo con un modelo de localización geográfica que privilegia las zonas alejadas y hemos invertido fuertemente en el desarrollo de nuestros 20.000 trabajadores. La empresa tiene la ventaja de que la mayoría de sus plantas se instalaron en ciudades de no más de 50.000 habitantes, y lo que uno ve es que el compromiso que existe con la comunidad y la gente es mucho mayor cuando hay un vínculo de cercanía".
 

Diversificación de la oferta
 

"Arcor ya tiene una larga experiencia en saber atravesar las crisis y una de las claves para haberlo logrado es la alta diversificación de sus negocios. Para el común de la gente, Arcor es sinónimo de una empresa que produce golosinas, pero en realidad somos un grupo que integra un conjunto de negocios bien diversificados, lo que nos permitió atravesar todas las crisis que tocaron durante mi gestión. Hubo momentos en los que se priorizó la diversificación en el mercado interno y también tuvimos escenarios en los que se apostó por invertir en los mercados de Latinoamérica. En los 90, entendí que era necesario internacionalizarnos en lugar de diversificarnos hacia otros negocios dentro de la Argentina". 
 

Manejar la capacidad de riesgo


"Lamentablemente, al no haber un mercado de capitales el la Argentina, cuando se tiene que tomar una inversión a largo plazo, hay que hacerlo en moneda extranjera Nosotros siempre tomamos la precaución de que los flujos entre lo que se exporta y la inversión que tomamos estuvieran calzados para no sufrir los desequilibrios que produce una devaluación. Pero hay que decir que esta situación tiene sus costos, una de las consecuencias es que los proyectos para los cuales teníamos inversiones en moneda extranjera se terminaran dilatando en el tiempo".

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