El campo argentino convive desde hace décadas con un fuerte contraste estructural entre lo que ocurre adentro de los establecimientos y lo que pasa cuando la mercadería sale al mercado. Las empresas agropecuarias adoptan biotecnología, maquinaria de precisión y genética de estándar global, pero buena parte de su comercialización todavía arrastra inercias tradicionales. Acuerdos cerrados telefónicamente sin parámetros técnicos previos, fletes enviados a ciegas y desfasajes administrativos siguen marcando el ritmo de actividades que mueven millones de dólares.

Frente a esa inercia, la digitalización de los agronegocios ingresa en una etapa donde la intermediación básica da paso a herramientas operativas complejas. La búsqueda de trazabilidad y formalización del sector ya tiene antecedentes en el mercado de granos, donde iniciativas pioneras como la de Eduardo Novillo Astrada y Ariel Scaliter con Agrotoken abrieron el camino al digitalizar commodities agrícolas mediante blockchain, para luego evolucionar esa infraestructura global de tokenización de activos reales hacia otras industrias bajo la marca Justoken. 

Ahora, en el terreno de las transacciones directas entre partes, casos como el de deCampoaCampo en la ganadería vacuna y el lanzamiento de Alagro en la cadena hortícola demuestran cómo la tecnología busca reorganizar dos de los mercados más tradicionales del país.

En la ganadería, una actividad con 51 millones de cabezas y cerca de 400.000 establecimientos registrados, deCampoaCampo nació en 2010 a partir de una consignataria con más de 100 años de historia ligada al Mercado de Liniers (Pedro Genta y Cía.). Su fundador y CEO, el ingeniero industrial Emilio Herz, comenzó con una inversión de US$ 15.000 para contratar programadores y trasladar las tropas a una pantalla. 

Herz recuerda la incredulidad familiar de aquella época: "Y... alguna cara rara hubo, obviamente. Pensá que estábamos en 2010, cuando todavía había televisores de tubo en muchas casas, la conectividad en el campo era bastante limitada y nosotros aparecíamos con la idea de vender vacas por internet. Era lógico que generara cierta incredulidad. La compraventa de hacienda siempre fue un negocio muy personal, de ir al campo, mirar los animales, conocer al comprador y entender un montón de variables. No estamos hablando de un producto homogéneo. Pero siempre hubo apoyo para probar cosas nuevas".

La desconfianza inicial del productor se fue disipando con hechos comerciales. "Fue un proceso muy paulatino, mucho más relacionado con la experiencia de cada productor que con el paso de los años", relata Herz. "Ya en 2010 nos pasaba que invitábamos a un productor a entrar a la plataforma y mirar una tropa publicada. Al principio la idea le resultaba medio extraña, pero cuando veía la calidad del informe, los videos y toda la información disponible, empezaba a encontrarle sentido. Y cuando después concretaba su primera operación y comprobaba que todo funcionaba, ahí terminaba de cerrar el concepto. Por eso siempre digo que la confianza no llegó en una fecha determinada; se fue construyendo operación por operación. En nuestro negocio, por más buena que sea la tecnología, si la experiencia comercial no funciona, no hay plataforma que alcance".

A diferencia de las dinámicas habituales del ecosistema emprendedor, la empresa no tomó capital de riesgo. "No fue una decisión demasiado planificada. La empresa nació autofinanciada, alcanzó la rentabilidad bastante rápido y eso nos permitió reinvertir en nuestro propio crecimiento. Simplemente nunca tuvimos la necesidad de incorporar capital para financiar el desarrollo", explica Herz. 

A su criterio, eso les dio margen para comprender los tiempos de asimilación del sector: "En estos 15 años, la falta de capital nunca fue nuestro principal cuello de botella. El verdadero desafío estuvo mucho más en la adopción de la tecnología que en su desarrollo. Y creo que haber crecido con recursos propios nos permitió respetar los tiempos del sector, sin la necesidad de forzar un ritmo de crecimiento que quizás funciona muy bien en otros negocios, pero no necesariamente en la ganadería".

Hoy, con 150.000 usuarios registrados y cerca de 250 colaboradores, deCampoaCampo superó las 500.000 cabezas anuales y cierra 2026 con un volumen transaccionado superior a los US$ 500 millones. Su plataforma permite cargar videos del lote, recibir cotizaciones vinculantes de más de 1.000 compradores activos y frigoríficos, y coordinar el flete con una red de transporte antes de mover los animales.

 A su vez, para resolver el descalce entre ventas que se cobran a 30 o 60 días y gastos corrientes semanales, crearon en 2021 deCampoPagos. La herramienta ya es utilizada por cerca de 6.000 empresas y genera el 20% de los ingresos de la firma. "Muchas veces el productor o su administración terminan jugando al Tetris para acomodar vencimientos y pagos. Y hoy, con la tecnología disponible, buena parte de ese trabajo podría resolverse de una manera mucho más simple", apunta Herz.

Pese a que el 40% de sus usuarios tiene menos de 35 años, el ejecutivo no atribuye el cambio exclusivamente a la edad: "Hemos visto productores de generaciones mayores que entendieron la herramienta enseguida, dieron una instrucción a su equipo y lograron implementarla rápidamente. Y también empresarios jóvenes que entienden perfectamente la tecnología, pero después les cuesta mucho incorporarla a los procesos de su empresa. Entonces, después de tantos años, te diría que la diferencia no está tanto en la edad. Está en la capacidad de gestionar, delegar y conseguir que las cosas sucedan. Porque saber usar tecnología es una cosa; saber incorporarla a un negocio es otra bastante distinta". Hacia 2027, su estrategia apunta a consolidarse como una plataforma integral de gestión comercial, permitiendo administrar logística, cotizaciones y pagos aun si el negocio se pactó por fuera de la plataforma.

Esa misma necesidad de terminar con las ventas a ciegas motivó el lanzamiento este año de Alagro, una plataforma enfocada en la comercialización de la papa, la hortaliza más consumida en el país con un promedio de 52 kilos por habitante al año y una cosecha total de 2,8 millones de toneladas distribuidas en 80.000 hectáreas. A pesar de movilizar más de 200 camiones diarios desde cuencas en Buenos Aires, Córdoba, Mendoza y Tucumán, el sector arrastra cerca de un 60% de informalidad, una cifra muy por encima de Brasil (30% a 40%) o Uruguay (menos del 30%).

La idea surgió de Santino Calcaterra, de 20 años e hijo de Fabio Calcaterra, histórico referente de la industria de la papa congelada en Farm Frites, Simplot y actual productor en Carmen de Patagones. Santino se alió a Julián Sanclemente, Pablo Blanco y Santiago Peralta, fundadores de Alprestamo, el marketplace de productos financieros que cuenta con más de 9 millones de usuarios y 150 integraciones financieras en seis países. El proyecto insumió ocho meses de desarrollo, con aportes aproximados en US$ 1,5 millones en el transcurso del año, y proyecta sumar inversores estratégicos más adelante.

Sobre la génesis del proyecto, Calcaterra aclara: "No surge de un pitch deck: surge de haberlo vivido. Mi padre, Fabio, lleva años en la producción de papa en Mendoza y Carmen de Patagones. Estando cerca del negocio, estos manejos los vi siempre de forma explícita. Mucho de esto se define en una venta cerrada por teléfono, a ciegas. La problemática era evidente; lo que entendimos es que no alcanza con la tecnología, porque este no es un mercado simple. Había que sumar lo que el sector realmente valora: alguien que responda. Por eso Alagro no es sólo una app. Inspeccionamos en el campo, respaldamos cada operación y les damos herramientas a las dos partes para transaccionar sin conflicto. La tecnología ordena; las personas respaldan".

El diagnóstico fue ratificado por Sanclemente: "Cuando Santino nos contó el problema, lo vimos clarísimo: es exactamente lo que venimos haciendo hace nueve años, conectar a los que ofrecen con los que necesitan. La papa se sigue vendiendo como hace 50 años, de palabra y por teléfono, en un país que exporta tecnología al mundo". Y enumera cuatro señales concretas que validaron la escala: volumen y frecuencia de consumo masivo; un 60% de informalidad que priva al productor de historial; el riesgo constante de pérdidas por camiones que son rechazados en destino al no coincidir la mercadería con lo hablado; y la escalabilidad hacia otras hortalizas y países de la región.

El modelo de negocios de Alagro no cobra suscripción y monetiza mediante una comisión del 1% al vendedor y 1% al comprador sobre ventas cerradas. La meta del primer año es transaccionar 30.000 toneladas (unos 1.000 camiones) con 25 productores y 15 compradores activos. Alagro adoptó un esquema híbrido: cuando se pacta una operación, envía un inspector propio al campo para revisar calibre, sanidad, variedad y peso durante los 20 a 40 minutos que dura la carga del camión. El informe fotográfico y digital se aprueba antes de que el transporte viaje, estableciendo por contrato los límites de merma para evitar las renegociaciones de precio en destino.

Toda la operación exige validación de CUIT, RENSPA activo y la emisión del Documento de Tránsito Vegetal electrónico (DTV-e) de SENASA. "La formalización no la logramos con discurso sino con incentivos: al productor que opera en blanco dentro de Alagro le damos algo que la informalidad no le puede dar: acceso a compradores nuevos, historial comercial verificable y, con el tiempo, la puerta al crédito", sostiene Sanclemente.

Sobre ese activo transaccional, Calcaterra agrega: "Hoy el mercado es muy poco transparente; el productor está en clara desventaja: no tiene historial, no consigue crédito y su financiación es extremadamente costosa. Cada venta que pasa por Alagro queda registrada. Si lo logramos con la papa, el productor va a poder hacer algo que hoy le cuesta muchísimo: conseguir crédito para crecer". 

Con la mirada puesta en replicar el sistema en cultivos pesados que comparten la misma trazabilidad como ajo, cebolla y batata, la compañía también proyecta incorporar coordinación logística, contratos digitales de abastecimiento continuo y redirección inteligente de cargas observadas hacia compradores con otros estándares.

La experiencia de ambos proyectos deja en evidencia que el mayor escollo para transformar los negocios del agro no es técnico sino cultural. Como concluye Herz al evaluar el freno más persistente en el sector: "Hay una cultura muy arraigada de hacer las cosas de determinada manera porque siempre funcionaron así. Y ojo, muchas de esas formas de trabajar funcionaron extraordinariamente bien. El tema es que muchas veces cuesta separar lo que realmente aporta valor en una relación comercial de todo el trabajo operativo que hay alrededor. En nuestro negocio, conocer al comprador, entender al vendedor, construir relaciones y generar confianza es fundamental. Eso no lo reemplaza ninguna plataforma. Pero una cosa es el valor de esa relación y otra es que cada operación, cada decisión o cada proceso tenga que pasar necesariamente por el dueño o por la alta gerencia de una empresa. A veces los empresarios son tan buenos resolviendo personalmente las cosas que terminan siendo imprescindibles para casi todo. Y eso, que puede parecer una fortaleza, también puede convertirse en un límite para crecer".