El domingo 19 de julio, la Selección argentina disputó la final del Mundial 2026 y cayó ante España. La cuarta estrella, la misma por la cual los jugadores venían cantando -y soñando- en los pasillos del predio de Kansas City, semanas antes de esta final, tendrá que esperar cuatro años más. Más allá del resultado y de las lágrimas de rigor, las lecciones que nos deja la Copa del Mundo son enormes.

Un oxímoron es una figura retórica que consiste en combinar dos palabras o expresiones de significados opuestos o contradictorios en una misma estructura. Esta unión genera un tercer concepto con un sentido completamente nuevo o metafórico. “Humildad argentina” funciona de ese modo.

El estereotipo asegura que somos soberbios, que nos creemos los mejores del mundo antes de demostrarlo. Y sin embargo, ahí está: estamos frente a un plantel que ganó todo lo que había que ganar en este ciclo -y esto va más allá de haber perdido la final de ayer con España-, sin dejar de mostrarse humano, agradecido, consciente de sus propios límites. Ambición sin techo, pero con ego saludable y bajo control. 

Hay muy pocos temas capaces de alinear a todos los argentinos en una misma dirección, más allá de dónde vivan o qué piensen. Malvinas es uno, por motivos completamente distintos y mucho más profundos: una causa de soberanía y de memoria que sigue uniendo al país entero, más de cuatro décadas después.

El “modo selección” es el otro, con una liviandad que la causa Malvinas no tiene, pero con una capacidad de convocatoria increíble por donde se lo mire. Los ejemplos parecen infinitos: una pareja de jóvenes profesionales que vive en Madrid desde hace cinco años; una familia que emigró de la Argentina hace casi cuarenta y hoy vive en algún rincón de Asia; una escuela rural del norte argentino que interrumpió su clase para ver el partido…

Todos, exactamente a la misma hora, sintiendo lo mismo. Pocas marcas, pocos países, pocas causas logran ese nivel de sincronía emocional. Cualquier líder debería preguntarse qué debe tener su organización que produzca ese efecto. La respuesta, en este caso, tiene nombre: humildad.

Un fenómeno que no se mide en trofeos

Sería un error pensar que lo que generó este equipo se explica únicamente por la Copa América 2021, el Mundial de Qatar 2022, la Copa América 2024 y la final en este Mundial. Los números importan, pero no alcanzan para entender por qué el país entero se paralizó cada vez que jugó. 

No emocionó porque fuera perfecto. Emocionó porque fue humano. Un técnico que llora en cámara, un plantel que sostuvo a su capitán en un momento personal difícil, jugadores que agradecen en lugar de exhibirse, familiares que acompañan y contienen: eso es lo que un país reconoció como propio.

Lo que se activó fue identificación, no solo entusiasmo deportivo. Y en el mundo organizacional también lo humano se reconoce y genera identificación.

Contra Egipto, en octavos, el equipo estuvo perdiendo 0-2 y lo dio vuelta en trece minutos. Lionel Scaloni salió de la conferencia de prensa quebrado, sin poder terminar una frase: “No puedo ni levantar la mirada, estoy muy emocionado. Qué grupo de jugadores”. En la semifinal ante Inglaterra, un gol de Enzo Fernández y otro de Lautaro Martínez sobre la hora dieron vuelta un partido que parecía escaparse. Y en la final, otra vez: pese al resultado, el equipo estuvo a la altura de lo que se esperaba de él.

Esa capacidad de no descomponerse cuando el resultado parece escrito, de encontrar en el peor momento una razón para seguir, de hacerse fuerte en el momento de mayor dificultad, es lo que en management se denomina resiliencia y antifragilidad. Es, sin dudas, una competencia de liderazgo clave a la hora de evaluar a un equipo directivo.

El proceso también fue el resultado

Ahí está, en realidad, la clave de la sostenibilidad de este ciclo. Este no fue un equipo que ganó una vez por una generación irrepetible de jugadores. Es un sistema que se repitió, se adaptó y se renovó, edición tras edición, desde la Copa América 2021 hasta este Mundial.

Scaloni nunca se aferró a una fórmula. Cambió esquemas, rotó nombres, hizo lugar a jugadores jóvenes mientras sostenía la continuidad de su cuerpo técnico —Pablo Aimar, Walter Samuel, Roberto Ayala— como columna vertebral del proyecto. Rodrigo De Paul, el jugador con más presencias del ciclo (más de 90 partidos), resumió algo que parece simple, pero no lo es: “Lo más importante es que no somos jugadores de fútbol, sino personas que juegan al fútbol”.

Hay una trampa que ronda a todo el que gana: “Equipo que gana, no se toca”. Es una lógica cómoda, y también una manera segura de quedarse atrás. Scaloni la esquivó de manera sistemática. Ajustó esquemas, hizo lugar a nombres nuevos, revisó detalles de entrenamiento y de convivencia incluso en las semanas de mayor éxito; tomó decisiones difíciles y no le tembló el pulso. No cambió por cambiar: lo hizo porque entendió que el techo de un equipo casi nunca es el techo real, sino el que uno decide no cruzar.

“Cuán alto es alto” es, en el fondo, una pregunta que este ciclo nunca dejó de hacerse. Para cualquier empresa que haya cerrado un buen trimestre y esté tentada de no tocar nada, ahí hay una lección incómoda: los mejores no esperan a que las cosas se rompan para cambiarlas.

En el mundo de las empresas se habla mucho de resultados y poco de los procesos que los hacen posibles. Acá pasó lo contrario: el proceso —cómo se cuidan entre ellos, cómo gestionan la presión, cómo conviven con el éxito y con la derrota sin que ninguno de los dos los desborde— terminó siendo, en sí mismo, el verdadero resultado.

Por eso es sostenible: no depende de un golpe de suerte ni de una sola figura. Depende de una manera de hacer las cosas que se puede repetir aunque cambien los protagonistas. La figura es el equipo.

Ambición sin arrogancia

El oxímoron se sostiene en algo muy concreto: querer ganar con el alma sin necesitar humillar a nadie para lograrlo, ni victimizarse cuando las cosas se complicaron. Esa combinación —ambición alta, ego bajo— es poco frecuente de encontrar, tanto en el deporte como en las organizaciones.

Lo habitual es que la ambición venga acompañada de un ego que necesita mostrarse, imponerse, marcar territorio. Este grupo hizo el camino inverso: cuanto más ganó, menos necesitó demostrar.

El camino dejó marcas en los pequeños gestos: en que el capitán, la figura más grande del fútbol mundial, agradeciera públicamente sentirse “cobijado” por sus compañeros en lugar de reclamar protagonismo; en que la vulnerabilidad —un entrenador que llora, un jugador que atraviesa una situación familiar delicada y el grupo se ordena alrededor suyo sin hacer ruido— no se escondiera, sino que se gestionara con naturalidad.

La humildad bien entendida no es debilidad ni bajo perfil permanente: es la capacidad de mostrarse tal cual se es, errores incluidos, sin que eso resienta la autoridad ni la confianza del equipo. Cualquiera que conduzca personas debería tomar nota: la vulnerabilidad expuesta con criterio no debilita el mando, lo consolida y fortalece.

Modo de vida: asados, rutinas y el grupo como familia

Puertas adentro de la concentración, convivieron la disciplina más estricta —protocolos de recuperación física para los jugadores que llegaron al límite, control absoluto de las cargas de entrenamiento, análisis de video minuciosos— con algo tan argentino como un asado compartido en medio del torneo más exigente del mundo. 

Y el propio Scaloni participó de esos asados como uno más. No hubo mesa de jerarquías ni mesa de figuras: se sentaron todos juntos, sin distinción entre el jugador con años de jugar en Europa y el que recién debutaba.

Ese ritual, tan simple, dice mucho sobre los valores del grupo: la comida compartida como espacio de igualdad, el tiempo libre como parte de la preparación y no como una concesión, el cuidado del otro como método de trabajo. 

Cuando un entrenador sabe “cuándo apretar en un entrenamiento y cuándo dar una tarde libre”, como se decía puertas adentro del plantel, no está gestionando solamente rendimiento físico: está gestionando personas.

Para una empresa, la pregunta equivalente sería cuántas decisiones importantes se toman realmente alrededor de una mesa compartida, sin jerarquías, y cuántas se toman puertas adentro de un despacho. Cuántas pensando genuinamente en las personas y cuántas no.

El otro argentino que hizo de la humildad un modelo global

Hay otro argentino que, en un escenario completamente distinto, construyó también un estilo de liderazgo global a partir de la humildad: Jorge Bergoglio. El libro “Liderar con humildad”, de Jeffrey Krames, recorre doce lecciones del Papa Francisco que funcionan, casi literalmente, como un manual de management. Tres de sus capítulos iluminan exactamente lo que este ciclo de la Selección puso en escena.

En “Huele como tu rebaño”, Krames describe a un líder que elige la cercanía por sobre la distancia: comer con su gente, conocerla de cerca, no dirigir desde un despacho. Es exactamente lo que hace un entrenador que se sienta a la misma mesa de asado que sus jugadores, sin importar el rango de nadie.

En “Lidera desde la frontera” plantea que el líder debe estar donde ocurren las cosas y no observarlas desde lejos: salir hacia las periferias en lugar de esperar que las periferias vengan a uno. Cuanto más alto llega un líder, más necesita ese contacto con la realidad; y este grupo nunca dejó de tocar tierra, ni en la gloria de Qatar ni en la exigencia de este Mundial.

Y en “No cambies, reinventate”, quizás el capítulo que mejor resume la paradoja del éxito: los líderes que se aferran a la fórmula que los trajo hasta acá suelen ser los primeros en quedar afuera cuando el contexto cambia. Reinventarse no es traicionar lo que funciona; es la única manera de sostenerlo en el tiempo.

Krames sintetiza su propuesta con una frase que podría haber sido escrita para describir lo que ocurrió en esta Selección: “La única manera en que es lícito mirar a una persona de arriba para abajo es para ayudarlo a levantarse”.

Bergoglio y Scaloni no se parecen en casi nada —uno condujo desde el Vaticano, el otro desde la línea de cal de una cancha— salvo en esto: ambos entendieron que la autoridad no se ejerce desde la distancia, sino desde la cercanía, y ambos convirtieron esa cercanía en un modelo de liderazgo replicable, no en un rasgo de personalidad irrepetible.

Lo que le queda a quien lidera una empresa

Para cualquiera que conduzca una organización, el ejemplo debería incomodar un poco, en el buen sentido. Porque desafía la idea instalada de que liderar es sinónimo de destacarse, de ocupar el centro de la escena, de tener siempre la respuesta correcta.

Jim Collins, en su clásico Good to Great (“De buena a grandiosa”) encontró algo parecido al estudiar a las empresas que sostuvieron resultados extraordinarios: sus líderes no eran los CEO carismáticos que ocupan tapas de revistas, sino lo que él llamó “líderes de Nivel 5”, una combinación paradójica de humildad personal extrema y una voluntad profesional feroz.

Estos líderes canalizan la ambición hacia la institución, no hacia su propio lucimiento. Es, casi palabra por palabra, lo que describió este ciclo de la Selección: un cuerpo técnico y un plantel que quisieron ganar con una intensidad casi obsesiva, pero que no necesitaron que el mundo supiera quién lo hizo posible.

El mercado —y buena parte de la cultura corporativa— sigue premiando al líder héroe: el fundador visionario, el CEO que resuelve todo, la figura que concentra el relato del éxito. Es un modelo atractivo puertas afuera, pero frágil puertas adentro, porque cuando ese líder se va, la organización no siempre sabe seguir sin él.

Scaloni construyó lo opuesto: un sistema con roles definidos e intercambiables. Un esquema que sostuvo a los referentes y fue desarrollando talento para que el recambio generacional no fuera una crisis, sino una continuidad planificada.

Eso no fue casualidad, fue diseño. En management esto tiene nombre: gestión del talento y planes de sucesión, dos disciplinas que muchas empresas declaman, pero pocas practican con la disciplina de un cuerpo técnico de fútbol.

Vulnerabilidad bien gestionada

Existe un aspecto todavía más sutil. La investigadora de Harvard Amy Edmondson demostró que los equipos de mayor desempeño no son los que menos errores cometen, sino los que se sienten seguros a la hora de admitirlos, pedir ayuda y mostrar dudas sin temor a ser juzgados.

Un entrenador que llora en una conferencia de prensa, un grupo que se ordena en silencio alrededor de un compañero que atraviesa una lesión complicada o un momento personal difícil: esa vulnerabilidad gestionada con naturalidad, lejos de debilitar la autoridad, la refuerza.

La humildad, en este sentido, no es un rasgo de personalidad ni una cuestión de carácter. Es una disciplina que se practica todos los días: compartir el crédito, hacer más preguntas que afirmaciones, invertir tiempo en formar a quien puede reemplazarte. Nada de esto es intuitivo en entornos donde el poder suele funcionar al revés.

En tiempos de inteligencia artificial y automatización, donde cada vez más decisiones se toman con datos y algoritmos, la variable diferencial vuelve a ser humana: cuanto más tecnológica se vuelve una organización, más humano necesita volverse su liderazgo.

Ahí es donde la humildad deja de ser una virtud personal y se convierte en una ventaja competitiva y medible: más confianza, mejores decisiones porque nadie teme a decir “no sé” o “me equivoqué”. Y la pregunta de cuán alto es alto, lejos de ser retórica, debería repetirse en cada comité de dirección después de cada resultado exitoso.

Después de este Mundial tan apasionante, queda una certeza incómoda para quien lidera cualquier tipo de organización: la humildad y la ambición, que en teoría deberían excluirse, resultaron ser la combinación más rentable.

Un oxímoron, visto con frialdad, es apenas una figura de estilo. Pero cuando un país entero —desde una escuela rural del norte hasta una familia argentina al otro lado del mundo— se reconoce en él, deja de ser una figura retórica y se convierte en una identidad.

Humildad argentina: de ahora en más la entendemos -y la sentimos- como un oxímoron posible. Después de esta Copa del Mundo, ya no hace falta el condicional.

(*) Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas, speaker internacional y consultor disruptivo. Es autor de nueve libros, entre ellos: Liderazgo + humano - Historias de (mi) vida para inspirarnos (2025), El futuro del trabajo ya llegó (2022), Tiempos para valientes (2020), Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017).