Primera parte

“A mí no me interesa el poder”. Lo escuché en una conversación de coaching ejecutivo hace poco con convicción genuina y, sin embargo, cuando exploramos sus decisiones en los últimos años, el patrón era claro. Todo apuntaba a construir relaciones estratégicas, ganar acceso a las conversaciones que importan, sentarse en la mesa donde se decide. El poder no le resultaba indigno en la práctica. Sólo en nombre.  Porque reconocer que uno quiere tener poder pareciera ser algo sucio, no del todo ético, políticamente incorrecto… al menos en el mundo organizacional.

Si revisamos el concepto desde la psicología popular: niños y también adultos sueñan con sus super héroes: Batman, Mujer Maravilla, Superman, Spiderman, los cuatro fantásticos, Messi. Parece que fuera del ámbito corporativo no está tan mal tener poder. ¿Y qué es lo que tienen los super héroes, que es lo que los hace héroes? No son sólo sus superpoderes sino y sobre todo, es que ponen esos poderes al servicio de los demás. Tener poder en sí mismo no es malo o bueno sino que todo depende al servicio de qué propósito se ubica el poder.

Inteligencia política en las organizaciones

Muchos de los que habitamos las organizaciones, las vemos como  irracionales: no se entienden las decisiones que se toman y la gente no percibe coherencia interna. El problema es que en el mundo corporativo no hay solo una lógica. Hay muchas racionalidades compitiendo y coexistiendo en el mismo espacio organizacional. Obviamente está la lógica financiera, la lógica de la operación, pero también la lógica cultural, la lógica de los afectos y por supuesto, como en todo grupo humano, la lógica del poder. Cada una, con sus propias reglas.

Por eso es tan difícil desentramar los hilos que se entrecruzan en el campo organizacional y que dan como resultado, para bien o para mal, el conjunto de decisiones que se toman.

Llamo inteligencia política organizacional a la capacidad de entender y gestionar las dinámicas de poder en el interior de las organizaciones, a comprender cómo se ejerce el poder en una organización, quién lo detenta, cómo circula y cómo se construyen alianzas e influencia para hacer que las cosas sucedan.

Esto no requiere abandonar los valores, sino dejar de ignorar el tablero en el que se juega. Los ejecutivos que la desarrollan se vuelven más efectivos, más estratégicos y más íntegros  porque actúan con conciencia plena del contexto y de los intereses en juego, con información, en lugar de operar desde la ingenuidad.

Hoy más que nunca en las organizaciones donde se gestionan equipos matriciales, se reporta a múltiples jefes, se opera en contextos globales y se navegan fusiones, reestructuraciones y cambios de conducción permanentes, la densidad política de las organizaciones se multiplicó.

No porque las personas sean más complicadas — sino porque los entornos se volvieron exponencialmente más complejos (interrelacionados). Esto implica que el tablero es mucho más difícil de leer y de articular. Muchos jugadores, con intereses, preocupaciones, agendas y objetivos diferentes que necesarios de alinear para  hacer realidad los proyectos.

Es aquí donde el desarrollo de la inteligencia política se vuelve crucial. En la experiencia junto a líderes y empresas de toda la región hoy se identifica un patrón consistente: las fallas en el  liderazgo estratégico raramente tienen origen técnico, en gran medida, debido al desconocimiento del mapa de poder. Por ejemplo, no saber leer los intereses en juego implica una precaria capacidad de construir alianzas sostenibles y una baja capacidad de influenciar en base a argumentos y datos. 

La capacidad de alcanzar inteligencia política

Con estas conclusiones en mente y producto de nuestra investigación, vemos un modelo de 6 competencias básicas que son necesarias para desarrollar en los líderes la inteligencia política.

Capacidad de leer e interpretar los intereses en juego

En toda organización coexisten agendas declaradas y agendas reales. Esta dimensión mide la capacidad de un líder para identificar qué quiere cada actor — más allá de lo que manifiesta — y comprender cómo esos intereses configuran el juego real antes de que se vuelva visible. Al igual que en el modelo de Negociación de Harvard, llamamos intereses al conjunto de deseos, propósitos,  temores, preocupaciones, muchas veces anclados en necesidades humanas básicas como el reconocimiento, la seguridad o el control, que son lo que en definitiva nos hacen sostener una postura o posición.

Gestión de la exposición pública

La visibilidad dentro de una organización no es un resultado espontáneo del desempeño: es una variable que se gestiona. Esta dimensión evalúa qué tan deliberadamente un líder administra cuándo, cómo y ante quién se hace presente. Se basa en construir visibilidad a partir de la contribución real al negocio y no desde el ego.

Influencia y persuasión

La capacidad de generar adhesión y construir consensos sin depender de la jerarquía es una de las competencias más determinantes en entornos organizacionales complejos. Esta dimensión mide exactamente eso y se vale de la capacidad de escuchar activamente para convertir demandas  o necesidades en oportunidades para todas las partes involucradas.

Gestión estratégica de la información

Decidir qué compartir, con quién, cuándo y en qué formato es una decisión de poder. Esta dimensión evalúa la conciencia estratégica con la que un líder administra lo que sabe — y lo que elige comunicar.

Regulación emocional bajo presión

Los contextos de conflicto, ambigüedad o amenaza  ponen a prueba el juicio y el comportamiento de cualquier líder. Esta dimensión mide la capacidad de mantener la ecuanimidad y la eficacia cuando el entorno genera presión real.

Astucia política

Toda organización tiene reglas no escritas: códigos de funcionamiento, dinámicas de poder y lógicas informales que determinan quien tiene éxito y quien no. Esta dimensión evalúa la capacidad de leerlas y gestionarlas dentro de ellas con criterio — sin perder integridad en el proceso.

Reconocerse como una persona poderosa, que puede, que se tiene confianza, que cree en si misma no es orgullo, es la materia prima para cumplir los sueños. Ese será el siguiente punto de partida para entender cómo las emociones y las nuevas plataformas nos conducen hacia un camino donde el poder y los sueños pueden confluir en excelentes estilos de liderazgo que no pasan de moda. Los espero en la próxima.

*El texto fue escrito por Por Sergio Meller, CEO en The Leadership Mindset, consultora regional para la transformación cultural