Chair Flying (en español, Volar en silla) suena, a priori, a juego de chicos. Pero está lejos de serlo. Para los aviadores, es una técnica de visualización mental que consiste en ensayar, paso a paso, todos los procedimientos de vuelo. Los pilotos mueven manos y pies como si operaran los controles reales, recitan listas de verificación, simulan comunicaciones por radio y reconstruyen mentalmente toda la secuencia, desde el despegue hasta el aterrizaje.

Lo hacen sentados en sillas comunes, en tierra. De ahí el nombre. El objetivo no es generar confianza, sino reducir imprevistos y detectar cualquier hueco en el conocimiento antes de subirse a la cabina.  "Chair Flying" fija respuestas que, en el vuelo real y bajo presión, pueden marcar la diferencia cuando hay vidas en riesgo.

En una revisión publicada en 2025 sobre el uso del ensayo mental en contextos de alto rendimiento —incluida la aviación—, investigadores registraron una mejora de más del 30 % en el rendimiento de vuelo entre pilotos que practicaban con frecuencia este tipo de técnica.

Como líder, es probable que hayas aprendido una versión más liviana de la visualización. Tal vez te imaginaste una reunión que fluye sin sobresaltos, con los miembros del directorio asintiendo con aprobación. Te viste respondiendo con precisión a preguntas difíciles. Eso puede resultar reconfortante, pero también puede dejarte mal preparado para cuando el clima en la sala cambia y el escenario se vuelve menos amigable.

Por qué imaginar resultados puede jugar en contra

Tener una imaginación vívida puede tener un costo oculto. En una serie de experimentos, Heather Barry Kappes y Gabriele Oettingen, de la Universidad de Nueva York, descubrieron que las fantasías positivas sobre futuros ideales terminan agotando la energía. Cuanto más imaginaban las personas escenarios optimistas, menos energía sentían al momento de pasar a la acción.

Pero la solución no es volverse pesimista ni enfocarse solo en los obstáculos, sino ser más específico. En vez de limitarte a visualizar el éxito, conviene que también pienses en cómo atravesarás las dificultades.

La investigación sobre simulación mental respalda esa diferencia. Un estudio que comparó la simulación de procesos con la de resultados mostró que la primera ayudaba a mejorar el rendimiento. ¿Por qué? Porque optimizaba la planificación y reducía la ansiedad, lo que, a su vez, impactaba de manera positiva en los resultados.

Para los ejecutivos, la conclusión es simple: aunque imaginar el resultado puede ayudar a calmar los nervios, ensayar cómo actuar bajo presión suele dar mejores resultados.

Una definición práctica de visualización ejecutiva

Los "visualizadores" más eficaces entre mis clientes de coaching ejecutivo no son quienes se imaginan un desempeño impecable, ya sea en una sala de reuniones, ante el directorio o en plena negociación. Son aquellos que, como pilotos de combate de élite, ensayan de forma activa los dos minutos que pueden definir el resultado. Repasan los puntos críticos, anticipan la fricción y se preparan para recuperarse. Esperan lo mejor, pero también están listos para enfrentar lo peor.

Los momentos clave del liderazgo rara vez terminan en fracaso por falta de capacidad o por un contenido pobre. Los líderes suelen fallar cuando pierden el foco y no lo advierten. Tropiezan cuando el tiempo se acorta y su mensaje se extiende más allá de lo necesario.

A continuación, comparto algunas recomendaciones para negociaciones, conversaciones con el directorio, reuniones con inversores o situaciones en las que, en lugar de ser escuchado, podrías ser interrogado o cuestionado.

Ensayá el momento crítico, no toda la reunión

Empezá por algo concreto y acotado: identificá el instante más importante al que probablemente te vas a enfrentar.

No pienses en la ocasión como tu presentación ante el directorio, donde tenés el control de todo. En cambio, concentrá el ensayo en el momento en que un director podría preguntarte: "¿Qué ha cambiado desde la última vez que nos dijiste que esto mejoraría?".

Tampoco imagines tu negociación. Visualizá el punto en el que la otra parte se pone firme y te obliga a defender tu postura.

Convertí esa visualización en algo tangible. Pensá quiénes están en la sala y quién tiene la capacidad de decidir. Identificá qué factores podrían ponerte bajo presión: el tiempo, la falta de confianza o la incertidumbre, por ejemplo. Si sabés que tu reacción habitual es extenderte demasiado, usá un reloj para marcar los tiempos durante el ensayo.

Hacé una autopsia, no una charla motivadora

Si solo ensayás los mejores escenarios, en realidad estás practicando la negación. En cambio, asumí que tu plan para el evento fracasó y buscá razones plausibles que expliquen por qué. Ese ejercicio te va a ayudar a identificar riesgos que muchas veces nadie se anima a mencionar durante la planificación.

La autopsia se vuelve un diagnóstico útil cuando se aplica a momentos de liderazgo. Preguntate: si esto sale mal, ¿qué lo causó?

En los niveles ejecutivos más altos, los puntos de fricción suelen repetirse: alguien puede cuestionar tus supuestos, poner en duda tu credibilidad o forzarte a aceptar una compensación que no habías previsto.

Para empezar tu proceso de visualización, identificá tres puntos de fricción. Usá verbos y enfocate en anticipar los comportamientos que te van a exigir una respuesta clara.

Preparate para cambiar el rumbo con respuestas si-entonces

Está demostrado desde hace tiempo que, frente al estrés, las personas tienden a recurrir a patrones ya conocidos antes que a sus mejores intenciones.

Una forma de evitar caer en respuestas automáticas —ya sea poniéndote a la defensiva o cediendo demasiado rápido para aliviar la tensión— es anticipar respuestas simples del tipo "si sucede esto, entonces hago esto". Estas respuestas prearmadas vinculan un detonante (lo que pasa) con una acción concreta (cómo respondés). Un metaanálisis realizado por Peter Gollwitzer y Paschal Sheeran mostró que quienes usaron este tipo de planificación alcanzaron sus objetivos con mucha más frecuencia en 94 estudios distintos.

En niveles ejecutivos, estas respuestas condicionales funcionan como recuperaciones programadas: son la forma de tener lista la reacción antes de que llegue la presión. Recomiendo armar cada una con tres elementos: reconocer la preocupación del otro, replantear el tema desde la lógica de decisión y, por último, proponer los pasos a seguir.

A continuación, comparto tres ejemplos:

• Negociación: si abren con una cifra baja y me piden que justifique mi precio, voy a reconocer su preocupación, traducir el valor que ofrezco en términos que les resulten relevantes y responder con un rango específico.
• Junta Directiva: si alguien pone en duda la confianza, lo voy a reconocer de forma directa, voy a nombrar el riesgo puntual que señalan y explicar el mecanismo de control que lo limita.
• Inversores: si preguntan "¿por qué deberíamos creerle?", voy a ofrecer una prueba concreta y señalar un punto de control clave que voy a utilizar para validar lo que digo.

La clave está en que cada respuesta sea lo bastante breve como para recordarla y comunicarla bajo presión. Si necesitás un párrafo para explicarla, no tenés un eje, tenés un discurso.

Dedicá tiempo a practicar

Muchos líderes con agendas cargadas suelen ver el ensayo como un trámite ocasional. Sin embargo, si lo que buscás es obtener buenos resultados, la visualización centrada en el proceso funciona mucho mejor cuando se hace con intención, constancia y precisión. Dedicarse dos minutos por día, durante varios días, puede tener más impacto que una sesión extensa la noche anterior a una situación importante.

Hay dos formas en que ensayar puede jugar en contra. Una es cuando se vuelve excesivo y deriva en una especie de rumiación. Si la práctica se transforma en un desfile de preguntas hipotéticas, probablemente estés usando la ansiedad como si fuera una estrategia. Para que el ensayo sea útil, enfocáte en tres puntos de fricción y dos alternativas de salida. 

La otra forma de equivocarse es preparar únicamente los argumentos sin pensar en cómo salir bien parado si algo falla. Eso puede dejarte expuesto en momentos sensibles. Una frase mal dicha pocas veces daña una reputación. Lo que sí puede afectarla es una reacción defensiva, una respuesta confusa o mostrarse demasiado seguro de algo que no lo merece.

El resultado final

La mayoría de los ejecutivos se prepara con seriedad. Anticipan preguntas, afinan sus relatos y dominan el contenido. Eso es clave. Pero lo que marca la diferencia entre una buena preparación y la capacidad real de adaptarse es haber ensayado el momento en que se pierde el control de la sala.

En mi experiencia como coach, quienes mejor manejan las situaciones decisivas no siempre son los más confiados. Son aquellos que desarrollaron lo que los psicólogos llaman "fluidez procedimental": la capacidad de reaccionar de forma automática cuando una amenaza social satura la memoria de trabajo. Si un miembro del directorio reformula su historia de recuperación como un problema de credibilidad, el conocimiento del negocio no va a salvarlo. 

Lo que puede hacerlo es tener una respuesta pensada de antemano, capaz de aplicar rápido, y seguir manteniendo el vínculo con el público con argumentos sólidos, incluso cuando otros se paralizarían bajo presión.

Por eso el ensayo general no es lo mismo que una preparación convencional. En el ensayo habitual se asume que todo va a salir bien: las diapositivas funcionarán, los argumentos convencerán y un tono seguro alcanzará para persuadir. En cambio, la visualización centrada en el proceso parte de un escenario con obstáculos: el contexto puede cambiar, el tiempo volverse escaso y tu primer impulso será defenderte o posponer la respuesta.

No se trata de ver el vaso medio lleno o medio vacío. La diferencia está en entrenarse para lo que de verdad puede pasar, no solo para lo que uno espera que ocurra.

Con información de Forbes US.