Cuenta una historia que, durante la Segunda Guerra Mundial, los ingenieros estudiaban el estado de los aviones que regresaban de las misiones para ser reparados y reabastecer combustible. Los fuselajes mostraban un patrón claro: impactos concentrados en alas, fuselaje central y cola. La recomendación (obvia) consistía en reforzar exactamente esas zonas. Pero el matemático Abraham Wald puso luz en algo que esos datos no mostraban: los aviones que no regresaban eran los que habían recibido impactos en las áreas que, en los sobrevivientes, aparecían intactas. Las zonas sin agujeros no eran las más seguras, sino que eran las que – al ser alcanzadas por algún proyectil – podían provocar que el avión fuera derribado. Reforzar las zonas dañadas de los aviones que regresaban habría sido un error, ya que implicaría invertir recursos en los lugares donde los impactos eran tolerables (no críticos), mientras se ignoraban aquellos cuya vulnerabilidad podía explicar por qué otros aviones nunca regresaban.

En las organizaciones ocurre algo parecido. Solemos diseñar el plan de desarrollo de los líderes estudiando a quienes ya consiguieron llegar a posiciones de conducción, sin preguntarnos qué ocurrió con quienes quedaron fuera del recorrido. Es común ver en LinkedIn, en encuestas de clima laboral y en las conversaciones "de pasillo" que se repitan quejas como "hay demasiados líderes que no saben liderar" o "los líderes no saben comunicar". Algunas áreas de talento responden a estas demandas con programas de habilidades blandas, storytelling ejecutivo, inteligencia emocional aplicada y modelos de liderazgo situacional.

Luego, se implementan y miden indicadores de engagement o se contratan coaches que entrenan presencia, escucha activa y claridad del mensaje. A priori, el diagnóstico puede parecer sólido porque se basa en evidencias tangibles de los líderes que están en los puestos, que toman decisiones visibles y que, con frecuencia, no logran alinear a sus equipos. Pero esos son los aviones que sí llegaron al hangar.

Las dificultades de comunicación, la falta de empatía o la incapacidad para inspirar son los impactos visibles en los aviones que regresaron. Pero ¿qué ocurrió con las personas que nunca llegaron a ser consideradas para liderar? ¿Qué capacidades no desarrollaron? ¿Qué barreras encontraron? ¿Qué criterios de selección las dejaron fuera? Esas son las zonas que casi nadie analiza.

Reforzar exclusivamente las habilidades de quienes ya ocupan posiciones de liderazgo optimiza el sistema para la supervivencia de quienes ya están dentro del hangar. No genera ni potencia la capacidad de una organización para cuidar al mejor talento ni de desarrollar nuevos líderes. Lo que permanece subdiagnosticado no es la falta de carisma o de técnicas de presentación sino la ausencia de capacidades que se requieren activar antes de que alguien sea nombrado líder o, incluso, cuando nadie ocupa ese rol de manera formal.

Hay un conjunto de capacidades que debería desarrollarse mucho antes de una promoción y no exclusivamente en quienes ocupan roles directivos. Las llamaría capacidades de supervivencia organizacional: pensar sistémicamente, identificar restricciones, comprender cómo los procesos afectan el flujo de valor, decidir con evidencia incompleta, negociar trade-offs y sostener la operación cuando las condiciones cambian. La orientación a objetivos medibles y negociables, en lugar de a actividades o "alineación cultural" genérica, no suele formar parte de las prácticas habituales. La alineación real de procesos requiere comprender cómo el trabajo altera el flujo de valor; eso no surge en talleres de comunicación. Tampoco se refuerza sistemáticamente la capacidad de tomar decisiones con evidencia incompleta, negociar trade-offs explícitos entre calidad, velocidad y costo, o sostener resiliencia operativa cuando las condiciones cambian más rápido que los planes.

Esas capacidades no son "habilidades de liderazgo" en el sentido en que el mercado de la capacitación las define sino condiciones de posibilidad para que el liderazgo formal tenga materia prima sobre la cual desarrollarse. Un líder que comunica con claridad pero que gestiona sobre procesos desalineados, equipos sin capacidad de diagnóstico y personas sin práctica de decisión bajo incertidumbre multiplica los malos resultados y el ruido. La capacitación en comunicación, en ese escenario, solo mejora la transmisión de instrucciones defectuosas.

Existe, además, un efecto de selección. Las organizaciones que promueven gente principalmente por su capacidad de comunicación y "presencia" generan una camada de líderes cuyas fortalezas visibles coinciden con las que el sistema de evaluación ya recompensa. Las capacidades menos visibles —pensamiento sistémico, saber diseñar alineación de incentivos y procesos, negociar con datos, sostener decisiones impopulares basadas en evidencia, asumir riesgos e integrar la tecnología con mirada de resultados de valor— quedan fuera del radar tradicional de promoción. El resultado, en estos casos, es un stock de líderes que, al llegar, evidencian exactamente las carencias que el sistema de selección no filtró.

Estamos ante un círculo vicioso: el sistema promueve a quienes mejor representan las capacidades que sabe reconocer y, una vez promovidos, invierte en compensar las capacidades que nunca exigió para seleccionarlos. No se está corrigiendo una falla aislada, sino que se está reproduciendo y potenciando el criterio que la generó.

No se trata de abandonar la formación en comunicación u otros aspectos soft, sino de reordenar la prioridad de los refuerzos estratégicos. Las zonas que requieren inversión sistemática son aquellas que, cuando fallan, impiden que el desempeño se vuelva independiente de la excepcionalidad individual. Eso incluye entrenar a personas que no son (ni serán) líderes formales en el diagnóstico de restricciones del sistema, en la lectura de indicadores que detectan desalineación, y en la práctica de propuestas basadas en evidencia más que en consenso. Incluye medir cuánto del desempeño se sostiene cuando el líder no está presente, cuánto depende de decisiones individuales y cuánta capacidad tiene el equipo para diagnosticar y resolver problemas sin esperar instrucciones.

Para quienes aún no ocupan posiciones de liderazgo formal, el mensaje debería ser todavía más claro: no basta con reforzar las soft skills de las que todos se quejan respecto a los que ya llegaron. Esas habilidades son los impactos visibles de los sobrevivientes. El camino para llegar —y, sobre todo, para sostener resultados una vez allí— pasa por desarrollar las capacidades que hoy no muestran agujeros porque quienes las necesitaban nunca regresaron: pensamiento sistémico, alineación real de procesos, decisión bajo incertidumbre, pragmatismo operativo y la capacidad de hacer que el sistema funcione incluso cuando el liderazgo individual tenga falencias.

El sesgo del hangar no se corrige mirando mejor los aviones que regresan, sino investigando por qué otros nunca llegaron. En las organizaciones, eso obliga a dejar de evaluar el liderazgo exclusivamente por lo que hacen quienes ya ocupan posiciones de conducción y empezar a investigar qué capacidades, decisiones y condiciones determinan quiénes llegan y quiénes quedan en el camino.

Tal vez el verdadero indicador de un buen sistema de desarrollo no sea cuántos líderes logra capacitar, sino cuántas personas consigue preparar para que puedan producir resultados, tomar decisiones y desarrollar a otros antes de recibir un cargo; ya que una organización que depende de líderes excepcionales para compensar sistemas deficientes no tiene una fortaleza o ventaja competitiva, sino que tiene una debilidad que todavía no descubrió.

No nos enfoquemos solamente en cuántos agujeros tienen los aviones que regresaron sino cuántos aviones estamos perdiendo por no mirar dónde deberíamos estar reforzando.

(*) Diego Pasjalidis es director de posgrados y maestrías de ITBA, conferencista y autor especializado en innovación.