La salud mental, el desarrollo del talento y la calidad del liderazgo dejan de ser cuestiones aisladas para convertirse en parte de la agenda laboral. En un mercado atravesado por nuevas expectativas profesionales y cambios tecnológicos, las empresas necesitan revisar cómo entienden el crecimiento profesional hoy y qué condiciones ofrecen para que las personas puedan desarrollarse sin comprometer su bienestar. 

Un relevamiento conjunto de Seeds e IDEA, basado en una encuesta a 1.907 profesionales y 111 empresas, pone en evidencia esa brecha de percepción. El 36% de los trabajadores señala el burnout como un motivo para dejar su empleo, frente al 15% de las organizaciones que lo identifica como una causa de salida. La diferencia es de 21 puntos porcentuales.

La desconexión también aparece al analizar las razones para permanecer en una empresa. Apenas el 22% de los profesionales considera que su empleador comprende sus motivaciones. El dato plantea una pregunta que va más allá de la compensación y las oportunidades de ascenso, ¿qué necesitan las personas para crecer profesionalmente sin comprometer su bienestar? 

Para las empresas, responder esta pregunta supone revisar sus propuestas de desarrollo, sus estilos de liderazgo y las exigencias cotidianas que atraviesan la experiencia laboral. 

Salud mental, cuánto cuesta crecer profesionalmente

Gisela Muñoz, presidenta de IDEA Joven y Cross Border Trade Manager en Mercado Libre, puso el foco en una transformación que atraviesa las expectativas laborales, especialmente entre las nuevas generaciones, la revisión del costo personal que puede implicar el crecimiento profesional.

"¿Cuánto voy a resignar de mi bienestar en pos de esta compañía y de mi carrera?", plantea. La pregunta pone en discusión un modelo de éxito históricamente asociado con el ascenso jerárquico, la disponibilidad permanente y la aceptación de mayores responsabilidades como señales de progreso. 

Para Muñoz esta inquietud aparece cada vez con más frecuencia entre los profesionales junior y pone en evidencia uno de los desafíos que enfrentan hoy las organizaciones, cómo atraer y retener talento sin dejar de lado la salud mental.

La ejecutiva también invita a revisar el impacto de la cultura corporativa en el bienestar de los equipos. "¿Cómo está contribuyendo la cultura de mi organización en el bienestar de las personas?", pregunta. 

Desde su experiencia en espacios de intercambio entre profesionales de distintas empresas, observa que la salud mental aparece cada vez más en las conversaciones. Sin embargo, considera que las organizaciones todavía tienden a priorizar factores como la compensación, los incentivos y las oportunidades de desarrollo.

También está cambiando la idea de crecimiento profesional. Para muchos jóvenes, progresar no significa necesariamente ascender, ocupar una posición jerárquica o tener un equipo a cargo. Explorar otras áreas, rotar dentro de la organización, adquirir nuevas habilidades y asumir desafíos diferentes también puede formar parte de una carrera satisfactoria.

Ya no alcanza con ofrecer oportunidades de ascenso si las expectativas del talento también pasan por ganar autonomía, aprender y sostener un equilibrio entre el trabajo y la vida personal.

La cultura de la hiperproductividad 

En esa misma línea, Sofía Mom von Kotsch, especialista en empleabilidad, advierte que el agotamiento también está vinculado con una cultura laboral que parece exigir productividad constante, incluso cuando las personas necesitan descansar. 

"Creo que hoy las personas vivimos en un mundo en el que queremos ser hiperproductivos, pero descansar, pero no ser penalizados por eso, pero tener vacaciones, pero estar en las mejores empresas, en los mejores puestos", señala. 

Mom von Kotsch argumenta que esa tensión obliga a revisar cómo las organizaciones entienden la salud mental, especialmente frente al ingreso de nuevas generaciones al mercado laboral. Los jóvenes crecieron en un entorno de conexión permanente y cambios tecnológicos acelerados, una realidad que plantea nuevas preguntas sobre el bienestar, las expectativas profesionales y las condiciones en las que se construyen las carreras.

"Va a tener que ser un cambio de paradigma sobre cómo vemos la salud mental dentro de la empresa", afirma. Ese cambio supone revisar las dinámicas de trabajo, las expectativas de disponibilidad y las prácticas culturales que pueden contribuir al agotamiento. 

Por qué se quedan las personas

La brecha entre las expectativas del talento y la mirada de las empresas también obliga a revisar cómo se gestiona la rotación. Para Muñoz, las organizaciones deben dejar de verla exclusivamente como un problema y prepararse para un mercado en el que las personas construyen sus propios recorridos profesionales. 

Érica Reynoso, Chief People Officer de Naranja X, coincide en que el tema está en comprender qué motiva a los empleados a quedarse y qué oportunidades encuentran para desarrollarse dentro de la empresa. "La pregunta que nos empezamos a hacer es no por qué se va el que se fue, sino cuál es la razón por la cual hoy se quedan en la empresa", plantea. 

Desde su perspectiva, la retención no depende únicamente de reducir las salidas, sino de construir una propuesta de valor que combine una compensación competitiva, flexibilidad, un entorno de trabajo favorable y la posibilidad de generar impacto. 

Reynoso también destaca la importancia de que los líderes mantengan conversaciones directas con sus equipos para comprender sus necesidades y expectativas por sobre los resultados de las encuestas internas. Escuchar a las personas permite identificar qué aspectos de la experiencia laboral valoran y qué condiciones podrían llevarlas a buscar otras oportunidades.

Talento junior, cómo cambia la puerta de entrada al mercado laboral

Otro cambio que desafía a las organizaciones, la IA está modificando las tareas que históricamente funcionaron como puerta de entrada al mercado laboral.

Agustín Bellido, gerente general IBM Argentina, Chile, Uruguay & Paraguay de IBM, considera que los jóvenes profesionales seguirán siendo necesarios, aunque cambiará la manera en que comienzan sus carreras. "Lo que va a cambiar es el punto de entrada", sostiene. 

Muchas de las tareas operativas que históricamente permitían a los jóvenes conocer el negocio y aprender la cultura de una organización hoy pueden resolverse mediante automatización e inteligencia artificial. Para las empresas, esto implica generar nuevas experiencias de aprendizaje que permitan desarrollar criterio, formular mejores preguntas y aprovechar la tecnología.

El desafío consiste en evitar que la automatización de las tareas iniciales reduzca las oportunidades para adquirir experiencia. Si ciertas actividades dejan de ser una vía de aprendizaje, las organizaciones tendrán que encontrar otras formas de acercar a los profesionales junior al negocio, facilitar su integración y desarrollar sus capacidades.

En esa transformación, los jóvenes también pueden aportar una mirada diferente sobre el uso de las nuevas herramientas. Reynoso sostiene que los perfiles juniors que ya incorporaron estas herramientas a su trabajo pueden ayudar a identificar oportunidades de automatización, revisar procesos y aportar nuevos puntos de vista a los equipos. 

En este escenario, el liderazgo adquiere un papel central. La transformación no depende únicamente de incorporar tecnología, sino también capacidad de acompañar a las personas en un entorno de cambio permanente, donde entre las capacidades fundamentales aparecen la empatía, la comunicación, la adaptabilidad y la curiosidad para aprender de manera continua. "Cuanto más se acelera la transformación digital, más calidad de líderes necesitás", afirma Bellido.