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Nota de tapa - Diego Fenoglio
Liderazgo

Diego Fenoglio de Rapanui: La increíble historia del Willy Wonka argentino

Florencia Radici Forbes Staff

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Factura $ 1.600 millones al año. abrió en España. sumará una segunda planta en la Argentina y planea abrir más locales. El desafío de hacer negocios en un contexto volátil. La saga del hombre que trasciende la anécdota de Cristina Kirchner: "¿A qué hora cierra Rapanui?”

25 Junio de 2021 23.01

"¿A qué hora cierra Rapanui?”. La pregunta de la vicepresidenta Cristina Fernández a uno de sus asesores en plena sesión del Senado puso en boca de todos a la chocolatería y heladería fundada por Diego Fenoglio, heredero de un apellido y una estirpe que se hizo camino desde Bariloche hasta Buenos Aires y espera, en el corto plazo, exportar a América Latina, Europa y Estados Unidos.  


 

“Nací en una olla de chocolate”, dice Fenoglio, que fundó Rapanui cuando se alejó de la empresa familiar que en ese entonces manejaba con su hermana Laura. Su padre Aldo y su madre Inés se instalaron en Bariloche en 1948 y allí abrieron la confitería Tronador. Cuando Diego tenía 20 años, su padre falleció y tuvo que hacerse cargo del negocio hasta 1996, cuando decidió dar el salto y crear Rapa Nui.  


El desembarco en Buenos Aires fue en 2012, en Recoleta. Hoy tiene 12 locales, está por abrir uno en Nordelta, no quiere otorgar franquicias y emplea a más de 600 personas en el país.

Facturó $ 1.467 millones en el ejercicio que terminó el 30 de abril de 2020 y proyecta para 2021 un incremento del 15% a valores constantes

Y, aunque el producto insignia de Rapanui son las FraNui (frambuesas congeladas y bañadas en dos chocolates), sus preferidos son el chocolate nuicciola (con avellanas) y un bombón de brownie y mousse de chocolate.  

Su último salto fue a Europa con un timing desafortunado. Abrieron una planta en Valencia, España, en marzo 2020. Segundos más tarde, la pandemia congeló todo. El plan de abastecer a los mercados europeo y estadounidense quedó paralizado. “La fábrica produce al 1% y perdemos plata todos los meses, pero no dudo que se va a revertir”, dice sin perder la esperanza. Como prueba de su optimismo, redobló la apuesta y está en negociaciones para abrir su segunda planta en la Argentina.  


¿Cuál fue el impacto del '¿A qué hora cierra Rapanui?'? 


Fue raro, porque cuando llegamos a Buenos Aires evitamos la exposición. Lo que buscábamos eran locales más o menos en buenos lugares pero no tan visibles, que no tuvieran vidriera, en general casas antiguas. Buscábamos que, si el producto era bueno y a la gente le gustaba, lo recomendaran. Tener tanta exposición de golpe fue raro. Me estalló el teléfono.  
 

¿Te mandaron algo de regalo? 


Lo analizamos. Pero ella se confundió o no pensó que la estaban escuchando, así que me pareció que mandarle se podía interpretar como un festejo del error y preferimos no hacer nada. Ya está, ya pasó.  


¿También para evitar la política? 


Sí, aparte yo fabrico chocolates, no estoy en política. Una sola vez estuve en política, cinco años en Bariloche, con la Cooperativa de Electricidad de Bariloche. Hice una campaña para solucionar unas cosas que estaban mal y manejamos cinco años la cooperativa.  

Nota de tapa 


¿Te dio miedo que una política se asociara a la imagen de la empresa?  


No, no me dio miedo, yo vendo chocolates. Bueno, chocolates y helados, pero siempre digo chocolates porque me siento más chocolatero, nací dentro de una olla de chocolate. Estoy muy tranquilo con el producto que hago, independiente de la grieta tanto de un lado como del otro. Si les gusta el producto, lo compran, y si no, no lo compran. No es algo que me mueva emocionalmente.  
 


Camino propio 



Una primera etapa de tu vida fue irte de la empresa familiar. ¿Cómo fue ese proceso?  


Todas las situaciones de cambio de vida son duras, y uno tiene que afrontarlas. Mi padre falleció cuando yo tenía 20 años y perdí a un hermano cuando tenía 33. Siempre fui muy explosivo. Corrí en moto cross, jugué torneos de ajedrez, hasta tuve un programa de radio cinco años, de noche, donde hablábamos de las relaciones personales. Fueron los cinco años más felices de mi vida.  
 

¿Y el momento de la independencia?  


Percibí que el camino por el que iba Fenoglio no era el correcto. Se lo planteé a mi madre y a mi hermana Laura, pero ellas tenían la mayoría y no quisieron. Entonces preferí irme y empezar con algo más chiquito, pero haciendo lo que yo quiero y siento. Siempre hay un riesgo pero, si estás convencido de algo, las garras que le ponés al convencimiento hacen que el negocio prospere. La cantidad de horas que le ponés al desarrollo de producto, a controlarlo... El chocolate que yo fabrico es muy sensible al manejo. Hay que tener mucho cuidado. Desde hace dos años venimos pensando en si franquiciar o no, y decidí que no.  


¿Por qué? 


Si hoy teniendo locales propios hacer el control de calidad es un desafío, no quiero ni pensarlo con otra persona manejando el producto. Estaría nervioso, y prefiero vender menos pero vivir tranquilo. No me preocupa el volumen de ventas. Nunca en mi vida me preocupó la venta en sí. Uno de los placeres más grandes de mi vida fue cuando estaba frente al local de Lomitas y pasó una mamá con un nene y se pusieron a saltar de alegría cuando lo vieron. Esos momentos me dan una satisfacción tremenda.  Tenemos integrada toda la cadena de valor, desde la materia prima hasta el consumidor, por eso el precio es competitivo: un chocolate de kiosco es más caro que un bombón nuestro. Si tuviese que tener que un franquiciado, tendría que aumentar el precio al público un 10%. Nuestros clientes son fieles porque la relación precio/calidad que tenemos es excelente. Es lo que siempre digo: lo más importante es la relación precio/calidad del producto.  

Foto de tapa


Otro hito fue la llegada de Rapanui a Buenos Aires. ¿Cómo tomaste esa decisión?  


No hago nunca las cosas a las apuradas. Había desembarcado en Buenos Aires 20 años atrás con Fenoglio y me di cuenta de que había que tener también helado. Era un complemento ideal. Entonces empezamos a desarrollar heladería en Bariloche, estuvimos casi un año y medio desarrollando las 32 recetas. Empezamos a vender helado allá y un día explotó el Volcán Puyehue y pensé que era el momento. El primer local fue en Arenales y Azcuénaga, y a los tres o cuatro años había mucha gente, se colapsaba. Les pregunté a los clientes de dónde venían: algunos eran de Caballito, otros de Belgrano, otros de Devoto, entonces pusimos locales en esos barrios y fuimos ampliando.  
 

¿Cuál es la estrategia? 


Es una experiencia más que un local. En Buenos Aires es muy fuerte el consumo de helado, pero al cliente hay que venderle la experiencia de consumirlo dentro del local. Por eso casi todas son casas antiguas que modificamos pero les dejamos la esencia.   


Una vez afianzados en la Argentina, tomaste la decisión de abrir una planta en Valencia, España. ¿Cuál fue el análisis?  


Valencia es un desafío muy fuerte. Largamos la planta y, como no conseguimos un partner ideal para el desarrollo del producto, nos está costando muchísimo. Empezamos a comercializar en noviembre y nos está costando. Leticia, mi hija, maneja a Europa desde Bariloche. Ahora está por entrar en Alemania, Italia y por supuesto España, y viendo el mercado de Estados Unidos. Por ahí uno cree que las cosas empiezan de una forma y tardan un poco más. Pero el tema es seguir trabajando sobre el producto y con los clientes.  


¿La planta fue con inversión propia? 


Sí, no tengo socios, solo mis hijos. La empresa es absolutamente familiar.  
 

¿El objetivo es abastecer Europa y Estados Unidos desde España? 


Sí. Y desde Argentina mi hijo Aldo está trabajando para abastecer América Latina. Estamos armando una planta en Buenos Aires, porque nos cuesta muchísimo la logística desde Bariloche, y para llegar a la región tenemos que salir desde el puerto de Buenos Aires. Estamos negociando poner una planta en Fátima, en un lugar lindísimo al lado de un arroyo, no dentro de un parque industrial.  


¿Fue por la pandemia que la planta en España no está teniendo el resultado esperado? 
 

Sí, la pandemia ayudó a que todo fuera mucho más lento. No pudimos ir a las ferias, y para nosotros es fundamental mostrar el producto ahí. Eso nos causó un gran prejuicio.  
 

Diego Fenoglio

¿A qué porcentaje está produciendo la planta?  
 

Al 1%. Estamos trabajando apenas.  
 

¿Están perdiendo plata? 
Sí, todos los meses. Calculo que a partir del año que viene vamos a empezar a salir.  


¿Te frustra hacer un proyecto así y que no funcione como esperabas?  


Estuve cuatro meses poniendo en marcha la planta en España, y la verdad es que la pasé mal. El producto es complejo de fabricar, y en las máquinas que compramos, pese a que les habíamos dicho que tenían que tener determinadas características, no les dieron importancia a ciertas situaciones, y estuve cuatro o cinco meses pariendo para poner en marcha la planta. La pasé mal. Pero después empezó a funcionar. Lo que me moviliza es que el producto llegue a los clientes y ellos lo disfruten. Eso es lo más importante. Lo que me frustra es no lograr eso.  


¿Más que ganar o perder plata? 


Exactamente. En la empresa somos muy sanos. Prácticamente lo hacemos todo a pulmón, y no es que pedimos millones y arriesgamos. Somos muy mesurados cuando avanzamos en los pedidos de créditos, hacemos prácticamente todo con capital propio. Entonces te puede ir bien, mal o mejor, pero no corre riesgo la empresa madre. En la vida es así, a veces perdés y a veces ganás. No me preocupa perder siempre y cuando eso no sea tanto riesgo como para que arrastre a la empresa. Pero la inversión está calculada para que ese riesgo no ocurra.  


¿Venden más helados o chocolates? 


Los chocolates en general se venden más que el helado. Me sorprendí, pensé que iban a ser más helados, pero no. Tiene que ver con la relación precio/calidad.  

La tapa


¿Cómo impactó la pandemia en la forma de consumir y con todas las idas y venidas?


Tuvimos que tener una cintura tremenda para adaptarnos a todas las variables de aperturas y cierres, los horarios. Fue medio caótico. Nuestros clientes empezaron a reemplazar el take away por delivery, y trabajamos desde hace cinco años en una alianza con Rappi. Ayudó porque ya teníamos la estructura armada para abastecer. Tuvimos que aceitar un poco más porque el volumen de tráfico fue mayor, por la angustia del encierro mucha gente pedía helado o chocolates.  


¿Cómo se toma la decisión de seguir invirtiendo en la Argentina cuando el contexto es tan desfavorable?  


Es raro. Los empresarios somos vistos como los malos, porque subimos los precios. No siento que sea así, para nada. Está bien la competencia, que el mercado dictamine los precios. Hay dos extremos: el capitalismo y el comunismo, y el capitalismo fue lo que funcionó. Y los empresarios somos los que generamos puestos de trabajo. No entiendo cómo puede estar mal visto alguien que genera puestos de trabajo, me hace ruido. Hay que alentar a que los empresarios inviertan, que haya más chocolaterías, heladerías, fábricas. Pero es complejo.  

Los chocos


 

¿Esta mala imagen de los empresarios de dónde viene?  


Empresarios buenos y malos hay en todo el mundo y, a la larga, los malos desaparecen. Y los buenos, que tienen buenos valores, son los que crecen en las industrias, porque tienen pequeños márgenes y desarrollan buenos productos. Si sos un buen empresario y tenés buenos valores, y no hacés las cosas solo para ganar plata... Los emprendimientos son para satisfacer algo interno, el desarrollo de una idea, pero no únicamente por la plata, sino porque lo sentís interiormente, sos apasionado. Cuando un empresario hace un negocio solo por plata, me hace ruido.  


¿Cómo ves a la Argentina a nivel macro? ¿Qué es lo que más te preocupa?  


Aunque nos esté yendo bien, con un índice de pobreza de más del 40% no me siento bien (hace un largo silencio). La inflación es un tema, sobre todo para la gente más necesitada, que es a quienes más les pega. Es tremendo. Lo peor que tiene es que perdés la referencia, tanto para el cliente como para el empresario. Yo soy afortunado porque tengo toda la cadena de valor, pero la mayoría no. Esa pérdida de referencia genera riesgos, porque no sabés si lo vas a cobrar o no, en cuánto tiempo, cuándo perdés. En general los márgenes de cualquier empresa están entre el 8, 10 o 12%. Con la inflación, tenés que subir porque no sabés si ganás o perdés y es caótico. Los políticos tienen que trabajar en parar la inflación. No soy economista, pero sí veo que hay una inflación tremenda, y eso hay que trabajarlo.  


¿Cómo ves la posibilidad de crecimiento como país?  


Se necesita infraestructura para que los empresarios armen empresas y creen puestos de trabajo en todo el país. Todo es importante para preparar a un país, desde las calles hasta las telecomunicaciones. Y no sumar nuevos impuestos, tampoco, porque los termina pagando el consumidor, ya que se trasladan. De alguna forma tiene que haber políticas de Estado para fomentar la creación de nuevos puestos de trabajo, que las reglas de juego no se cambien tanto. Que haya estabilidad es fundamental.  

Un local en CABA


A pesar de este contexto, seguís invirtiendo. ¿Cuáles son los próximos proyectos?  


Estamos por abrir un local nuevo en Nordelta. Y estamos analizando sumar otros locales más pequeños, satélite, con los mismos productos pero sin la experiencia, al paso. Lanzamos una línea de chocolates sin azúcar y estamos trayendo máquinas para hacer productos nuevos. También estamos desarrollando productos sin gluten y veganos (estamos tratando de hacer FraNui veganas). Soy inquieto y voy a seguir invirtiendo. Para terror de mis hijos, creo que no me voy a jubilar nunca.  
 

¿No pensás en el retiro?  


No, para nada.  
 

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