En la carrera profesional de Antonio Aracre, director general de Syngenta para Sudamérica, existen dos momentos centrales de gran impacto personal: uno ocurrió en 2013 cuando decidió salir del clóset y comunicar abiertamente a sus hijos y su jefe que era homosexual; el otro tuvo lugar cuando en 2019 publicó una columna de opinión en LinkedIn con una profunda reflexión sobre el hambre en Argentina y hasta se animó a exponer un plan para combatirlo.
Más allá de las repercusiones públicas que tuvieron ambos actos, uno lo consagró dentro de su organización como un líder honesto y respetuoso por la diversidad, mientras que el otro lo condujo directamente al Consejo Federal Argentino Contra el Hambre que convocó el Presidente Alberto Fernández.
Se trata de dos atributos que es muy difícil de observar en la alta dirigencia argentina. Con más más de 20 años en Syngenta y 10 en la conducción de la compañía, Aracre conversa con Forbes Argentina y traza un panorama del sector, su compañía, la reorganización empresarial que implica la post pandemia y los desafíos que enfrenta el sector.
Contador púbico de profesión, este ejecutivo de 54 años habla con naturalidad y sin prejuicios de muchos temas que sonrojarían a muchos colegas de su propio sector o incluso de industrias menos tradicionales como la agroalimentaria.
Contador púbico de profesión, este ejecutivo de 54 años habla con naturalidad y sin prejuicios de muchos temas que sonrojarían a muchos colegas de su propio sector o incluso de industrias menos tradicionales como la agroalimentaria.
¿Cómo atraviesa la compañía la pandemia en su organización diaria, pero también en su proyección a corto plazo?
Desde que arrancó la pandemia, obviamente, cada uno de los colaboradores que integramos el equipo de Syngenta hemos pasado por diferentes estados de ánimo. Preocupados por el presente y el futuro, siendo nosotros un rubro esencial en la provisión de productos alimentarios, pudimos ver hacia fines del 2020 el cansancio y agotamiento en varias personas y decidimos abrir las oficinas dos veces por semana, en etapas y por burbujas de trabajo. Eso logró un mejor equilibrio emocional en el staff de la compañía, y hasta marzo de este año pudimos implementarlo con una serie de protocolos. Pero la situación sanitaria cambió y volvimos al trabajo remoto. Hoy vemos que 2020 lo cerramos con un crecimiento en venta del 30% y una mejora de un punto porcentual en el market share de mercado. Incluso los números del primer trimestre nos permiten pensar en un buen año para el negocio.
¿Cómo observás que ha afectado la situación global a los de la organización?
La población de nuestra empresa es en general joven y no está vacunada, y eso genera un sentimiento de desprotección. Venimos de un buen año para la industria, y el precio de los commodities augura un mejor 2021, pero hay que entender que a nivel mundial, no solamente en Argentina, la mayor preocupación que tienen los empleados es el desempleo. Muchas organizaciones descubrieron que algunas posiciones ya no las necesitan, y eso motivó un cambio de paradigma en todo el mundo. Los actuales precios de los productos agrarios hacen que la relación insumo-producto sea óptima, y muchos productos están aprovechando para comprar, sobre todo aquellos que canjean soja, maíz o trigo por nuestros insumos. La demanda sostenida de alimentos por parte de China, que prácticamente no bajó su PBI en 2020, motiva a nuestros más de 1.000 colaboradores en Argentina, pero eso no deja de lado la situación de angustia que se observa en todo el mundo y en nuestro país en particular, con las consecuencias de la pandemia en el impacto de la pobreza y la situación general.
¿Qué evaluación hacés del Consejo Federal Argentino Contra el Hambre?
El Consejo se formó en diciembre de 2019 y a los tres meses estábamos en pandemia. Es muy difícil evaluar la gestión del consejo y de todas las decisiones que se tomaron en esta situación. ¿Quién puede decir si es mucho o poco en virtud de lo que vimos que está produciendo esta crisis sanitari? ¿Quién puede evaluar la gestión económica de la pandemia, si se emitió mucho o poco dinero para contrarrestar sus efectos? Sobre todo teniendo en cuenta la situación heredada en la que no podíamos endeudarnos como están haciendo la mayoría de los países. Todos sabemos que esto es lo que se pudo hacer y no lo que se quiso hacer. Podemos introducir temáticas como el desarrollo de las cooperativas de producción, huertas sustentables o los grupos de autogestión de alimentos, pero estamos en medio de una pandemia y es imposible organizar estas acciones en esta situación.
Sos de los pocos ejecutivos con altos cargos que no tienen una mirada estigmatizada de las organizaciones sociales.
Admito que soy un bicho raro. Pero hay que entender que la mayoría de los integrantes de organizaciones sociales quieren trabajar. Lo que sucede es que son víctimas de una obsolescencia educativa y de la falta de oportunidades. Recientemente escuché a un dirigente social que muy acertadamente se quejaba de que la ayuda social que dispuso el Gobierno Nacional es pan para hoy y hambre para mañana. Esa es la clave, hay que generar trabajo porque eso es lo que se necesita. Seguramente hay una mirada estigmatizada sobre los empresarios, también. A la mayoría de los empresarios les cuesta conectar con la realidad social y, fundamentalmente, con el protagonismo
de su labor en esa realidad social. En estos días escuché a una especialista en educación que señalaba la enorme dificultad para quienes estamos en la actividad privada para conectar con lo público, y el sector público que no garantiza una escucha empática y genera iniciativas mixtas. Hay prejuicios de ambos lados y falta conocer la realidad del otro para ser más empáticos. Por ejemplo, yo estoy convencido de que el futuro del agro es la digitalización; hoy necesitamos más de la industria del conocimiento que de ciencias como la química o la biología.
¿En qué momento te diste cuenta de que tenías que exteriorizar tu historia personal y sincerar tu intimidad?
Salí del clóset en 2013, como una necesidad personal y luego de un camino muy duro. Tardás mucho tiempo en transcurrir el camino que por momentos es vergonzoso, pero al final es muy liberador. En mi caso fue una cuestión de autenticidad; yo trabajo en equipo desde hace más de 20 años, y como líder creo que es innegociable la autenticidad; de lo contrario, pierdo legitimidad. Primero hablé con mis hijos y con mi jefe, y en ambos casos tuve una mirada humana y tierna. Luego hubo un impulso en los temas de diversidad e inclusión desde la perspectiva de un presidente de una compañía multinacional que se desparrama por muchos lados. Pero es verdad que somos pocos los que pudimos vencer temores y prejuicios y salir a contarlo. Sobre todo porque uno tiene una mirada muy porteña, pero con Syngenta recorremos el país y en el interior es diferente; hay una mirada más conservadora. En definitiva, una decisión como la mía tal vez inspire la mejor versión de cada uno, de ser quienes somos y despegar el talento.
¿Qué cambios fuiste notando en tus colaboradores, tus superiores, tus colegas o la industria?
Una de las cosas más importantes es la mirada del otro, que si es positiva es bienvenida, y si es negativa ya no molesta. Quienes me conocen ya saben mi historia, y mi decisión de hacer pública mi orientación sexual ya no es un tema de conversación. Por el contrario, se encuentran con una versión genuina de mí que seguro es mucho mejor que la anterior, y eso hace que se te abran muchos caminos. Hoy claramente es más fácil ser gay y CEO de una compañía que en 2013, y ese es un logro
en sí mismo.
¿Cómo integrás el tema de la diversidad en la rutina diaria?
En primer lugar, la compañía sabe que va a encontrar a alguien que lo escucha. Tener equipos diversos en nacionalidad, edad, religión, capacidades y pensamiento es muy bueno, pero más importante es la inclusión porque no se aprovecha la diversidad hasta que se la incluye. Si querés incluir a la persona que es diferente, tenés que sacarla a bailar en la fiesta, escuchar al que piensa distinto que uno. Hay una tradición o un hábito en la gestión de las empresas en las que queremos conformar equipos que sean una imagen de nuestro pensamiento, y eso no conduce a nada. Incluso está demostrado que pierden rentabilidad. El temor al pensamiento diferente es obstaculizador, y cuando les hablo a los que piensan como yo y no les hablo a los otros perdemos todos.
¿Cómo imaginás la gestión de la compañía postpandemia?
Lo que trae el futuro es mayor desigualdad, con tantas oportunidades para unos y tan pocas para otros. Lo vemos en la distribución de las vacunas entre los países centrales. Incluso surgen declamaciones que no tienen sentido, como la liberación de las patentes. Lo que hay que asegurar es que los países que tienen más recursos y más desarrollo puedan compartir la tecnología, pero no liberar las patentes. Las compañías acá tienen que tomar un rol protagónico, proactivo, y no esperar que el Estado delibere sobre las patentes. También aparece el tema de la sustentabilidad, en el sentido más amplio. Hay una visión en la que la agroecología significa dejar de usar tecnología para la producción, y por otro lado tenés a los productores que frente a la presión fiscal buscan maximizar su producción. Nuestra visión es que hay un punto de encuentro, que el dilema no debe sustentabilidad o trabajo con exportación, porque nuestros suelos son el activo más importante por los próximos 100 años. Se puede maximizar la producción, exportar, generar divisas y trabajo, y al mismo tiempo ser sustentables.
