Los planes de Pomelo luego de levantar 9 millones de dólares
Florencia Radici Forbes Staff
"En la región, las tarjetas tienen un volumen de pagos de aproximadamente US$ 900.000 millones anuales, pero el 95% de ellas todavía son procesadas por actores del sistema financiero tradicional". Este es el problema que detectaron Gastón Irigoyen (CEO), Hernán Corral (CPO) y Juan Fantoni (CCO) y por el que se decidieron a crear Pomelo.
La compañía le permite a cualquiera , añadir una capa de servicios financieros dentro de su negocio habitual. Para ello, ofrecerán cuentas virtuales y tarjetas prepagas para que fintechs y otras empresas de América Latina puedan ofrecer estos servicios a sus consumidores sin tener que invertir millones de dólares en su desarrollo y mantenimiento.
Los tres tenían el background adecuado: Irigoyen, emprendedor serial, fue uno de los primeros empleados de Google Argentina y CEO de Naranja X. Corral fue CPO de Naranja X y lideró las cuentas virtuales y tarjetas de Mercado Pago, donde trabajó 12 años. Y Fantoni fue director de Fintech en Mastercard, donde negoció las alianzas con Mercado Pago, Ualá, Despegar y Carrefour, entre otras empresas.
"La génesis del problema es que en América Latina tenemos una estructura de servicios financieros completamente obsoleta. Eso hace que tengas un core tecnológico súper anticuado. En los últimos años lo que vimos es un boom fintech pero BtoC, directo al consumidor. Faltaba la parte BtoB", explica Irigoyen. "Nuestra tesis es que toda empresa va a ser una fintech y van a desarrollar esa capa. Hoy, las compañías combinan su industria con tecnología. Y se viene una tercera capa, que es la fintech. Lo que nosotros hacemos es permitir que desarrolles tu fintech o capa fintech desde cero con facilidad y resolviéndote la infraestructura", añade.
Entre diciembre, enero y febrero, los tres fundadores se juntaron, deliberaron y discutieron la idea para mejorar la propuesta de valor. "Invertimos ese tiempo para desafiarnos como fundadores, nuestro rol y la idea. Y hablamos con el mercado, desde nuestros competidores y exempleadores, la comunidad de inversores, consultores". Eso, dice Irigoyen, sirvió para arrancar en marzo en una posición más robusta y salir a buscar inversión, que resultó exitosa: Pomelo levantó US$ 9 millones en una ronda semilla liderada por los fondos Monashees e Index, pero que también contó con inversiones de los fundadores de Twitter (Biz Stone), PayPal (Max Levchin), Rappi, Kavak, Auth0 y Lift, entre otros.
¿Cómo fue el proceso?
Lo primero fue reconocer que necesitábamos levantar capital, porque en las empresas de tecnología BtoB de infraestructura se requiere mucho desarrollo y un equipo muy grande. Lo segundo fue condensar esa historia y tres meses de trabajo en un deck o presentación, que son 10 a 12 slides que tiene toda startup. En ese deck está condensado el verano pero también casi 50 años de experiencia laboral sumatoria. Tratás de articular una historia en 10 slides que refleja todo el conocimiento que traés y tu visión de la oportunidad. El tercer punto fue crear una estrategia para la ronda de inversión.
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¿Cómo es esa estrategia?
Una ronda de inversión tiene un poco de ciencia y un poco de arte. Ciencia porque tenés que correr un proceso formal y bien estructurado, con una ventana de tiempo de alrededor de dos meses, definir una estrategia de a quién vas a contactar y por qué, cuándo, pedir una serie de introducciones para que una persona te presente a otra. Crear una dinámica de ronda para que se genere interés alrededor de tu oportunidad de inversión; incluso, si hay
un poco de tensión competitiva entre los inversores, mejor. Nosotros por suerte lo logramos y nos ofrecieron más capital del que terminamos levantando. Eso ayuda porque eleva los números y mejora la valuación y la cantidad de fondeo, además de la calidad de los inversores.
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¿Y el arte?
Es poder hacer una buena gestión de sus stakeholders e ir interpretando el proceso de signaling de los distintos inversores. Ver dónde tracciona, dónde no, qué partes de tu pitch o tu historia resuenan más o menos. En nuestro caso pudimos elegir y diseñar la “cap table” o lista de inversores. Queríamos una combinación de “local flavor, global access y lot of hassle”. Acceso local, que nos venía dado por fondos de inversión latinoamericanos; el acceso global es a capital de otras partes del mundo y personas que hayan trabajado en fintech y tenés varios años adelante nuestro. Y la resiliencia, que son los emprendedores y fundadores de unicornios latinoamericanos que nos están apoyando, personas con trayectoria que saben de primera mano cómo crear empresas exitosas en Latinoamérica. Esa parte tiene mucho de arte porque tiene que haber feeling entre los inversores y el equipo fundador.
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¿Fue virtual el proceso?
100% por Zoom, lo cual es muy eficiente. Te permite correr una agenda de forma mucho más ordenada, rápida y efectiva. Fueron cuatro semanas de 8 am a 8 pm. Si hubiese corrido ese proceso dos o tres años atrás, hubiese tenido que estar viajando tres meses. Tiene la contra de que a algunos inversores les gusta conocer a los equipos, sobre todo cuando invierten en otras regiones del mundo. Hoy América Latina capta mucho la atención de los inversores estadounidenses o europeos, porque se ve mucho potencial, pero entonces tienen que ganar el doble de confianza porque está fuera de su zona de confort. Lo importante de la ronda no es el monto, sino el calibre de los inversores.
¿Cuáles son los próximos pasos?
Queremos construir una empresa para el mundo post pandemia. ¿Qué significa esto? En muchos casos, todavía no lo sabemos. Nos preguntamos cómo se crea una empresa con una cultura, hábitos y forma de trabajar que hoy parezca rara pero que en 10 años sea lo normal. Eso nos lleva a cosas como, por ejemplo, no tener oficinas. Nos lleva al trabajo remoto y asíncrono. También una customización de la experiencia y de los beneficios, y work life integration.
Tenemos tres grandes próximos pasos: crear equipo, crear el producto y venderlo. El equipo es la materia prima para todo lo que vayamos a hacer. Hoy somos 20 personas, a fin de año deberíamos ser 80, y el 75/80% de ese equipo va a ser de desarrollo, ingenieros. ¿Y qué buscan los ingenieros? Esto que te acabo de contar. Trabajar por un propósito. Si ejecutamos bien esta empresa, vamos a tener un impacto estructural en América Latina, porque los servicios financieros, como la educación, son un proxy del desarrollo de una sociedad y de un país.
¿Cuáles son los próximos objetivos? ¿Les pesa el tema de la valuación o hacer un IPO?
El objetivo es tener de 10 a 15 clientes para mediados del año que viene. No pensamos en el tema de la valuación o el IPO. Obviamente queremos crear una empresa que sea relevante, y la mejor forma de hacerlo, y que potencialmente pueda convertirse en unicornio o hacer un IPO, es enfocándonos en resolver problemas reales que sean grandes, y tener una solución que sea un producto superador en el mercado. No nos pesa. En promedio, una empresa de tecnología súper exitosa tarda entre 7 y 10 años en lograr el estatus de unicornio y/o hacer un IPO, con lo cual tenés que formar parte de un grupo selecto, y lleva mucho tiempo. No es algo en lo que pensemos, la realidad es que todavía estamos lejos. Pies sobre la tierra y cabeza en la luna. De a una cosa a la vez.
¿Cuál es la competencia de Pomelo?
A nivel sistémico, la competencia más grande sigue siendo el efectivo, que en la región sigue siendo entre 70/80% de las transacciones. Y también las empresas incumbentes de infraestructura de servicios financieros, que hoy en América Latina procesan el 95% de los pagos. No compite con MercadoPago, Naranja, Ualá ni Nubank, sino lo que está detrás de esas empresas, y parte de lo que queremos hacer es ayudarlas a tener que dedicar menos tiempo y recursos a tener una buena infraestructura y más tiempo y recursos para poder enfocarse en sus respectivas propuestas de valor. Podrían ser partners o clientes. La infraestructura es como en una ciudad. Así como una ciudad tiene sus rutas o redes de agua potable, cloacas y cables de alta tensión, en servicios financieros es lo mismo, y cada vez que usamos un QR, pagamos con una tarjeta de crédito o hacemos una transferencia, eso por atrás está invocando a una infraestructura de servicios financieros que fue creada hace muchos años y que la verdad es que está quedando un poco obsoleta y se cae o no funciona bien.
¿Cuáles son los principales desafíos?
Es un poco la costumbre y el avance tecnológico, y es cuestión de tiempo. Los latinoamericanos estamos muy acostumbrados a transaccionar en efectivo y estamos pasando por ese cambio hacia pagar y cobrar con medios digitales. Esto pasó en otras regiones del mundo, y la tecnología es el gran enabler. Necesitamos ese cambio, que a veces es voluntario y a veces un poco más forzado o inducido por el contexto, como pasó con la pandemia. También contribuye a la aceleración la propuesta de valor fintech. Los servicios financieros, así como la educación, son como un proxy o están directamente relacionados con el progreso de una sociedad. Una sociedad que no tiene buenos niveles de educación, de salud o de conocimiento financiero está más limitada porque la gente tiene menos instrumentos para poder progresar en sus vidas. Si nosotros desde Pomelo ayudamos a nivel infraestructura, indirectamente estamos contribuyendo al desarrollo de la Argentina y América Latina a nivel sistémico.
¿Emprender para América Latina es una forma de salir de la coyuntura argentina?
En realidad, no lo pensamos tanto por una coyuntura económica, social o política, sino como una empresa que resuelve problemas, y parte del problema que identificamos es que vivimos en una era en la que muchas empresas están en su fase de expansión; no solamente las fintechs, sino también las empresas de tecnología que van ganando distintos verticales. Y, por la dinámica a la que funciona esta industria, la tecnología busca mercados grandes. Los países más grandes son Brasil, México, Colombia y Argentina, entonces te obliga a pensar de forma regional.
LOS SECRETOS PARA CREAR UN EMPRENDIMIENTO EXITOSO
1) Trabajar en un problema real.
2) Que sea de una industria o espacio donde esa persona o grupo de emprendedores tienen conocimiento de primera mano y donde estuvo trabajando mucho tiempo.
3) Criticar, desafiar, robustecer y mejorar la idea antes de empezar.
4) Poder empaquetar eso y articularlo en una historia que tenga una línea argumental y que sea robusta.
5) El equipo es el activo más importante. Hay que rodearse de personas muy buenas y complementarias.
6) Pensar, buscar o trabajar con inversores que tengan una visión de muy largo plazo y un entendimiento del espacio, porque va a haber momentos difíciles o caminos largos.
7) Ser muy optimistas y resilientes, porque emprender es una montaña rusa y te expone a un montón de circunstancias y situaciones diferentes y difíciles. También gratificantes, pero hay que poder mantener la calma y la compostura para navegar esas situaciones.
8) Siempre pensar en muy grande. Hoy vivimos en un mundo súper global donde casi no hay límites y se pueden crear industrias o nichos enteros. Esa ambición es lo que inspira a la gente, a los inversores, y lo que hace que podamos ir cambiando mercados enteros.
